00:00:00: Beispielsweise Harmonie.

00:00:02: In dem Moment, wo mir Harmonie wichtiger ist als Klärung wird die Gruppe hinter ihren Entscheidungen zurückbleiben weil ich dann vielleicht zu früh einknicke Weil ich nicht nochmal widerspreche Weil ich dann nicht noch mal lästig bin obwohl ich glaube wir haben auch nicht die beste Lösung.

00:00:20: Und indem man durchdenkt um das lieben Friedenwillens habe ich bereits aufgehört also es eigentlich schon Arbeitsunfähigkeit erreicht.

00:00:45: Einen wunderschönen guten Morgen, lieber Herr Prof.

00:00:47: Geramann!

00:00:48: Es ist herzlich willkommen der aktuellen Ausgabe von den Sempeliedertalks.

00:00:53: Auf meinem aktuellen Mandat hat mich eine Kollegin darauf angesprochen dass ich immer so von der Systemtheorie Schwärme und die sagte, die ist aber in der Gruppendynamik ausgebildet.

00:01:04: Und sie hat mich explizit auf Sie hingewiesen und gesagt ich sollte mit Ihnen reden.

00:01:11: so da ich Sie sehr wertschätze habe ich natürlich das getan.

00:01:15: und Herr Eidenschenk hat auch gesagt dass es eine sehr gute Adresse, die man zu diesem Thema wählen kann.

00:01:22: Und da würde ich genau ansetzen, Professor Geramannis.

00:01:26: Was ist der Unterschied zwischen Gruppendynamik und Systemtheorie?

00:01:30: Weil ich muss gestehen, Systemtheorie ist deutlich präsenter und Gruppendynamik habe ich bis jetzt nur nach diesem Gespräch wahrgenommen.

00:01:40: Das ja eine leichte Einstiegsfrage!

00:01:43: Also der Rahmen muss gesetzt werden.

00:01:45: Ansonsten wenn man den Unterschied nicht verstanden hat, hat man eigentlich dann das Gespräch verfehlt.

00:01:50: Das stimmt.

00:01:52: Ja... Wo fange ich an?

00:01:56: Das Großartige an der Systemtheorie ist, dass ihr es schafft soziale Systeme in eine sehr logischen und handhabbaren Art und Weise darzustellen.

00:02:09: Also das soziale ist eine Form von Kommunikation.

00:02:13: Wir schauen auf Interaktion, auf Kommunikations und wir schauen wie sich daraus Muster ergeben und wie diese Muster funktional sind oder dysfunktional sind.

00:02:25: Und wir behalten den Menschen eher aus dem Vor.

00:02:29: Das ist immer was gern gesagt wird.

00:02:31: Systemtheorie schaut auf Interakten, auf kommunikation, auf Systemen und Umwelt.

00:02:37: Insofern schätze ich Systemtheorie sehr, weil es eine sehr präzise Art des Denkens ist.

00:02:46: Wo man genau drauf schaut mit Luhmann vertrauen als ein Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität.

00:02:53: Man guckt wie funktioniert Vertrauen?

00:02:56: Welche Muster werden dadurch aktiviert und was passiert da?

00:03:01: Jetzt gibt es natürlich.

00:03:03: diese Form finde ich enorm anschlussfähig auch gerade für Systemisches Coaching beispielsweise, was hier sehr bekannt ist.

00:03:11: Systemische Beratungsansätze, wo man immer wieder schauen kann aus einer Beobachtungsperspektive, was passiert dort im System?

00:03:19: und wie kann ich das System irritieren?

00:03:21: Mit welchen klugen Fragen also zirkuläres Fragen, beispielsweise was könnte die Person A über die Person B denken während die Person C zuhört.

00:03:33: Das ist der Klug!

00:03:35: Und zugleich Wahnsinnig komplex und es wird auch ein bisschen denkspotmäßig.

00:03:40: Ich sage immer gerne in der Systemtheorie habe ich das Denken gelernt, also das ist schon ziemlich komplexe Angelegenheit Und dann bin ich nach meinem Studium in die Gruppen Dynamik gekommen und hab so festgestellt, ich sag immer gern In der System Theorie habe sich das denken, in der Gruppen-Dynamik das fühlen gelernt.

00:03:57: Die Gruppendynamik steckt so zwischendrin.

00:04:01: Die Gruppendynamik ist ein sozial-psychologisches Phänomen.

00:04:06: Die Gruppendynamik schaut immer auf beides.

00:04:08: Also die Gruppendenamik schaut drauf, welche Muster haben sich tatsächlich ergeben?

00:04:14: Welche Muster herrschen innerhalb einer Gruppe vor?

00:04:17: Wie geht diese Gruppe mit Regeln und Normen um?

00:04:22: Was wiederholt sie dort?

00:04:23: Was ist strukturell erkennbar auch unabhängig von den einzelnen Personen wiederum?

00:04:30: Die Personen innerhalb einer Gruppe haben eine bestimmte Kultur etagliert und die Kultur ist ein eigenes System.

00:04:37: Und dennoch gucken wir immer auch darauf, wie die konkreten Personen die Beziehung gestalten.

00:04:42: Das heißt, wie geht das mir persönlich wenn ich beschämt bin?

00:04:47: Wie agiere ich, wenn ich nicht dazugehöre?

00:04:50: Was passiert mir, wenn Ich zum Außenseiter der Gruppe geworden bin?

00:04:55: Wie gehe ich dort vor?

00:04:57: Wie schaffe ich es, mich wieder zurück zu kämpfen in die Arbeitsfähigkeit.

00:05:01: Welche Kompromisse muss ich eingehen?

00:05:03: also dieses spezifische Entscheidungsfeld des einzelnen der einzelnen Personen und das ist für mich Gruppenlynamik.

00:05:12: diese dieses unauflösbare Spannungsfeld zwischen einerseits Das Individuum muss vorkommen mit seiner Entscheidungsfähigkeit weil nur so Verantwortung übernommen werden kann.

00:05:24: Also nur wenn ich selbst verantwortlich bin, kann ich eine Entscheidung treffen und auf der anderen Seite die Frage wie entstehen musste?

00:05:32: Und beides gleichzeitig ist nicht vereinbar.

00:05:34: also wenn ich zu viel Individualität habe werde ich keine Gruppe haben, weil sie an den individuellen Belangen schaltet.

00:05:44: und wenn ich nur Gruppe habe also nur Struktur kommt das Individuum nicht vor, weil es keine eigene Freiheit hat.

00:05:51: Und das ist für mich Gruppendynamik.

00:05:53: und insofern ist es eben dieses Dazwischen, also sowohl auf das Individuum zu schauen.

00:05:59: Auf seine Wahlhandlungen, auf seiner Entscheidungsfähigkeit, auf seine Verantwortungsfähigkeiten und auf der anderen Seite eben auch das Große ganzzuschauen.

00:06:08: Also an sich ist das eigentlich deutlich näher der Realität wie Die Menschen als Kommunikationen aufzufassen oder die Menschen auch zu blenden und Kommunikations so betrachten, weil das auch kontreintuitiv häufig ist.

00:06:22: Niklas Suman zu verstehen, ich muss sagen, ich kann es nicht lesen da bekenne ich mich sofort als Analphabet in der Hinsicht.

00:06:31: aber jetzt als ich mich mit Gruppendynamien geschäftigt habe war das für mich deutlich greifbare und verständliche.

00:06:40: Freut mich

00:06:41: cool!

00:06:42: Da ist die Frage, wenn man in diesem Spannungsfeld ist.

00:06:46: Was ist eigentlich dann eine Organisation?

00:06:47: Was ist eine Gruppe?

00:06:49: Was is' dann eine Selbstorganisation?

00:06:52: Weil ihr Buch stellt das auch im Fokus.

00:06:59: Also... Das lässt sich mal überlegen wo wir anfangen!

00:07:05: Weil wir mit der Systemtheorie angefangen haben, in der SystemTheorie gibt es ja diese drei Systemtypen.

00:07:12: Also Interaktion, Organisation und Gesellschaft.

00:07:15: So das fühle ich jetzt nicht weiter auch weil es eher um Gruppendynamik geht.

00:07:20: aber die Frage die sich dabei stellt und die sich immer wieder stellt in der Literatur ist, die Frage ist die Gruppe ein eigener Systemtyp?

00:07:29: also hat die Grupe etwas ganz Spezifisches was eben nur in Gruppen vorkommt Also was sich nicht wiederum auf Interaktion oder auf Organisationen reduzieren lässt, sondern was Gruppe auszeichnet.

00:07:41: Und der Diskurs den gibt es schon seit den neun so ne siebziger Achtzehrjahren von Neidhardt, der darüber schon etwas geschrieben hat.

00:07:49: Stefan Kühl hat die Diskussion vor sechs, sieben Jahren nochmal aufgenommen und ich finde er hat eine sehr schöne Reduktion gemacht, so auf ein Maximum reduziert.

00:07:58: Er sagt Gruppen zeichnen sich dadurch aus dass in ihnen personenorientierte Kommunikation stattfindet.

00:08:05: Hört sich der ein bisschen kompliziert an.

00:08:07: Bei meinen personen orientierten Kommunikations heißt die Person orientieren sich jeweils an den anderen Personen und nicht etwa an irgendwelchen Rollen, an irgendwellchen Positionen, An irgendwelche Vorgaben sondern ich lerne sie persönlich kennen.

00:08:23: Und das ist schon ziemlich radikal.

00:08:26: denn wenn man sich mal überlegt wo passiert einem das?

00:08:30: Dann wird man feststellen, das passiert ein Ehr nur in vielleicht privaten Kontexten.

00:08:35: Vielleicht eine Peergruppe in der Familie im Freundeskreis.

00:08:40: dort hat mal den Anspruch ich lerne sie persönlich kennen Ich interessiere mich für Sie persönlich und nicht erwarte von Ihnen auch dass Sie auch mich fragen wie es mir persönlich geht.

00:08:51: Und wenn wir das weiter verfolgt dann kann sich fragen Wie viele Personen kann man gleichzeitig auf dem Schirm haben.

00:09:00: Also mit wie viel Personen kann man gleichzeitig in diese Personorientierung gehen?

00:09:05: und vielleicht kennen wir das in Anfangsrunden, Sie haben irgendwie zwanzig Leute in einer Anfangs- runde im Seminar sitzen und dann beginnt die Vorstellungsrunde und sie versuchen sich weil sie ja ein guter Teilnehmer sein wollen möglichst viel zu merken.

00:09:18: und sie merken bei den ersten sechs Personen kommen sie noch mit und dann streiken sie irgendwann mal.

00:09:22: sie denken jetzt wird es also jetzt Jetzt kann ich es mir doch nicht mehr machen, also den Namen oder wo die Person herkommt.

00:09:29: Und das ist sowas was sich beobachten lässt.

00:09:31: Die Personorientierung, also mental sich auf andere Personen einzulassen schaffen sie bis sechs fünf bis acht Personen klappt da ganz gut.

00:09:42: und in der Gruppennynamik würde man sagen bis zu zwölf Personen kriegt man es hin die zwölfe Personen auf dem Schirm zu haben.

00:09:49: und alles was größer wird ist nicht mehr Gruppe.

00:09:52: Also das wäre das Kriterium, ein sehr enges Kriterum für Gruppe.

00:09:56: Gruppe ist dann Gruppe wenn personenorientierte Kommunikation möglich ist und sich auch stabilisiert.

00:10:03: also ich werde auch beim nächsten Mal wieder wissen wer sie sind was ihre Vorlieben sind was sie wollen und ich erwarte auch von ihnen dass Sie es bei mir machen.

00:10:12: Also Personorientierung heißt, dass... Ich komme nachher nochmal drauf.

00:10:16: Das Betriebssystem das Betriebssystem, wie können wir unsere Erwartungen erwartbar machen?

00:10:22: Das Betriebensystem folgt darüber dass ich sie als Person kennenlernen.

00:10:27: Das Gegenprinzip wäre jetzt eben wenn die jetzt mehr werden und wenn es jetzt irgendwie zwölf, vierzehn, zwanzig Personen sind und ich sage Eier Sie sind ja der der das immer macht oder Sie sind im Verein derjenige der Kassier.

00:10:42: in dem Moment haben wir bereits organisationale Prinzipien.

00:10:46: Das heißt Organisationen.

00:10:48: Organisationsdynamik wäre die Dynamik, die sich ergibt wenn sich Positionen aufeinander beziehen und aufeinander abgestimmt sind.

00:10:57: Also das klassische organisationale Modell wir versuchen eine Arbeit zu machen Wir versuchen ein Auto zu bauen, wir versuchen ein bestimmtes Produkt herzustellen.

00:11:06: Dafür konzipieren wir verschiedene Positionen arbeitsteilig die aufeineinander abgestimmt sind.

00:11:13: Diese Personen, diese Position haben jeweils präzise Beschreibungen und die Art und Weise wie diese Beschreibung miteinander interagieren ist Organisationsdynamik.

00:11:25: Und die Personen können sich jetzt entsprechend verhalten oder nicht?

00:11:29: Man kann mal prüfen so nach dem Motto wenn ein Problem entsteht hängt das jetzt daran dass die Aufgaben nicht präziele beschrieben sind oder hängt es darin dass die Personen sich nicht entsprechend verheiten?

00:11:39: aber Organisationen zeichnet sich dadurch aus, dass die Personen positionsorientiert miteinander umgegangen sind.

00:11:48: Und wenn man jetzt mal das so gegenüberstellt, also Organisationen, Organisationsdynamik ist die Art und Weise wie Interaktionen im Voraus quasi programmiert wird.

00:11:59: Und Gruppendynamik is die Art and Weise, die Personen personenorientiert meinteinander umgehen.

00:12:05: Wenn wir jetzt auf Organisation schauen und schauen was sich dort gerade verändert dann verlassen Organisationen mehr und mehr ihre klassische, organisationale Koordination.

00:12:17: Also übersetzt heißt das wir haben plötzlich flache Hierarchien.

00:12:21: Das heißt Wir haben nicht mehr diese große Linie sondern wir agieren alle auf selbe Ebene oder eben im Sinne der Selbstorganisation.

00:12:28: Wir haben ein Scrum Team in dem es zwar einerseits um Kompetenz geht also die müssen schon was können aber Die Art und Weise wie sie zusammenarbeiten ist nicht mehr vor definiert.

00:12:40: Also es heißt nicht mehr, sie müssen von A bis C machen und ich muss dann anschließend bei D weiterarbeiten.

00:12:46: Sondern wir müssen das gemeinsam aushandeln!

00:12:49: Und dieses gemeinsame Aushandel hat sich inzwischen so verändert dass ich nicht mehr sagen kann was ist deine Position sondern ich muss mit ihm plötzlich persönlich in die Aushandelung gehen und sagen wie meinst du das?

00:13:00: Was hast du dir dabei gedacht?

00:13:02: warum agierst du denn so?

00:13:04: also ich kann mich nicht mehr hinter der Organisation verbergen, sondern Selbstorganisation heißt das Betriebssystem zu dem wir gewechselt haben wird plötzlich mehr und mehr Personen orientiert.

00:13:16: Und ich glaube die Dynamik die sie dahinter verbührt wird aktuell noch etwas unterschätzt.

00:13:21: Herr Prof.

00:13:21: Garamani ist nur zum Verständnis.

00:13:22: eine Organisation ist ja dafür da um die Transaktionskosten der Kooperationen zu reduzieren.

00:13:29: Sonst würde es keinen Sinn machen eine Organisation zu gestalten sonst hätte man als selbständiger Markt alles zukaufen können, würde ich vermuten.

00:13:38: Wenn jetzt die Kosten des Aushandelns so hoch werden, dass sie transaktional einfach den Zweck einer Organisation selbst infrage stellen, die Gegner in der Mitte um?

00:13:54: Sehr gute Frage!

00:13:56: Also womit Sie vollkommen recht haben ist das Organisationen-Komplexität reduzieren.

00:14:03: Also das ist der große Vorteil, denn wenn ich genau weiß was sich zu tun habe und Sie wissen was sie zu tun haben sind die Transaktionskosten relativ gering.

00:14:11: Ein klassisches Merkmal von Organisationen dient der Kommunikationsvermeidung.

00:14:19: Wir müssen es nicht aushandeln sondern wir tun das was wir beide voneinander erwarten Und das ist sehr erforderhaft weil mehr Kommunikation schafft meistens nur mehr Verwirrung.

00:14:29: Jetzt steht die Organisation vor dem Problem dass den Mehrwert, die sie aktuell erreichen möchte sich nicht mehr einfach so organisieren lässt.

00:14:40: Also wenn wir schauen wie können wir Innovation beispielsweise herstellen also als ein zentrales Merkmal was Organisationen heute leisten müssen?

00:14:50: Wie kriegen wir Innovation hin?

00:14:52: Dann ist Innovation nicht organisierbar beispielsweise über KI ist nicht wirklich innovativ, kann nur bestehendes rekombinieren.

00:15:00: Innovationen ist etwas was eigentlich bislang noch nur Menschen herstellen können in Anführungsstudien.

00:15:07: Also Menschen können kreativ und innovativ sein und vor allen Dingen dann – das lässt sich vielen Untersuchungen nachweisen – wenn sie mit anderen Menschen zusammenarbeiten, wenn Sie kreative sind, wenn sie innovativ sind oder wenn sie etwas Neues schaffen.

00:15:20: Das ist etwas, was Organisationen brauchen und nicht herstellen.

00:15:26: Also Sie können Innovationen nicht organisieren.

00:15:29: Und jetzt sind wir also im Sinne der Transaktionskosten, sie können gar keine Transaktionskosten einplanen genau genommen in der Innovation weil ob ich das kann auch nicht sagen sei mal zehn Prozent innovativer dann haben wir es nicht mit Innovation zu tun.

00:15:44: Also immer dann wenn wir es mit einer offenen Zukunft zu tun haben bei Innovationen, bei wirklichen Entscheidungen die nicht vorentschieden sind brauche ich Menschen, die bereits in diese Verantwortung zu nehmen übernehmen und sich auf diese Unsicherheit einzulassen.

00:15:59: Und das ist nicht organisierbar!

00:16:02: Das heißt völlig richtig... Selbstorganisationen sind sehr auffällig weil wir das Betriebssystem über die Person spielen müssen und das muss sich lohnen.

00:16:14: Von daher ist es klug draufzuschauen wo brauchen sie wirklich dieses neue Betriebsystem?

00:16:19: Wo können Sie es effizienter auch klassisch organisational ablaufen lassen.

00:16:24: Wenn Sie sagen, dass Innovation nicht organisierbar ist?

00:16:27: Wie kann ein Firma oder ein Unternehmen deutlich innovativer sein auf Dauer wenn das nicht möglich sein sollte?

00:16:37: Ich kenne das so, dass man nur Input in den Prozess beeinflussen kann, nicht in Output.

00:16:42: Das ist das was vielleicht Sie zu Recht anmerken.

00:16:44: aber wenn ich jetzt einen Video oder Apple anschaue die seit Jahrzehnten es schaffen einfach diese Innovationsentfaltung hochzuhalten.

00:16:57: Wie gelingt das denen?

00:16:59: Wenn ich gesagt habe, wir können Menschen... Wir können personenorientiert miteinander umgehen.

00:17:06: Das heißt wie kann ich mich auf diesen spannenden persönlichen Prozess einlassen so Sie sagen, was ich sage.

00:17:13: Was wir überlegen?

00:17:14: nochmal.

00:17:16: Wir streiten uns.

00:17:17: Wir überlegen, was stimmt denn eigentlich nicht?

00:17:19: Also das war so ein richtig guter Entscheidungen, einen richtig guten Entscheidung.

00:17:22: Kreative Reibung!

00:17:24: Genau wie reiben und wir ärgern uns.

00:17:27: Irgendwie rennen auseinander.

00:17:29: Wir kommen wieder zusammen.

00:17:31: Das ist eben nicht planbar weil sonst wäre es ihm nicht... Es geht um Spontanität.

00:17:39: Emotionalität, emotionale Intelligenz.

00:17:41: Es geht um Leidenschaft.

00:17:43: all das sind bereits hoch soziale Begriffe.

00:17:46: also wenn man mal guckt wie die sozial aufgeladenen zwischen Organisation sprechen wird es irgendwie vor zwanzig Jahren nicht möglich gewesen.

00:17:53: also eben sowas wie emotionale Intelligenzen oder Spiritualität.

00:17:57: also da sind alles begriffe die erst einmal früher in Organisation überhaupt nichts zu suchen gehabt haben.

00:18:02: heute bei uns würde man sagen dass sind so viel schmier spürschmierbegriffe.

00:18:05: Also fühlst du mich spürst du mich, aber da sind wir inzwischen angekommen.

00:18:09: Also damit wir wirklich was neues, was kreatives also wie bei Google oder wie bei Apple machen können müssen.

00:18:18: die Menschen brauchen ihr ein ganz bestimmtes ich sag mal bewusst ein ganz bestimmtes Biotop.

00:18:24: Sie brauchen eine gewisse Freiheit.

00:18:27: sie brauchen eine.

00:18:32: Sie dürfen wahrscheinlich nicht zu sehr unter Druck gesetzt werden, weil Unterdruck also Lernen lernen durch Schmerz funktioniert nicht.

00:18:39: Weil schmerz kein gute Lehrmeister ist wenn ich Schmerzen habe versuche das erst Beste zu machen damit ihnen Schmerze nicht mehr habe.

00:18:44: Also die Frage ist was für ein biotop braucht kreativität und braucht innovation?

00:18:50: Und dann werden sie feststellen dass Nicht ganz google und nicht ganz apple so organisiert sind sondern es braucht wahrscheinlich ganz bestimmte kreative Direktorinnen, die eben in diesen Biotopen sind.

00:19:04: Und diese Abteilungen müssen so sein dass die Leute wahrscheinlich viel freirauch.

00:19:10: Es weiß gibt es Organisationen, die sagen, zwanzig Prozent deiner Arbeitszeit kannst du tun was du willst.

00:19:16: Da kannst du ins Museum gehen da kannst du dich an den See legen, da kannst Du sonst etwas machen damit du diese Freiheit hast nachzudenken.

00:19:24: Das machen die jetzt nicht aus Goodwill, sondern weil sie merken es braucht eine bestimmte soziale Zeit in der Menschen miteinander anders umgehen.

00:19:34: Solche sozialen Zeiten gab es natürlich immer schon in Organisationen.

00:19:37: also diese informalen Zeiten das sind die Kaffeküchen oder früher noch die Raucherecken Da konnte man irgendwie die Seele baumeln lassen, da hat man sich meine halbe Stunde lang ganz offen und frei unterhalten von der Leber weg.

00:19:50: Und das hat meistens viel mehr Effekt gehabt als wenn man es geplant hätte.

00:19:55: Also so... Die Frage ist welche Spielräume kann eine Organisation organisieren?

00:20:01: Und wo muss sie loslassen?

00:20:04: Das wäre im Scrum wäre das die retrospective Beispielsreise, die an sich ne prima Idee ist, nämlich die Menschen überlegen sich wie sie miteinander umgegangen sind, wie Erwartungen erwartbar waren und wie es geklappt hat.

00:20:19: Das Problem ist nur, dass sich die Retrospektiven in den Schiff gehen – also das ist immer der Standardsatz – weil weder die Leute bereit sind auf diese schwierigen gruppenlühnabischen Prozesse einzulassen noch die entsprechenden Begleitungspersonen den Mut haben so tief einzugehen.

00:20:38: Da sind wir wieder da wo am Anfang waren, wenn wir es plötzlich mit sehr menschlichen Themen zu tun haben.

00:20:43: Dann ist so die Frage oder brauchen wir das wirklich?

00:20:46: Wollen wir das?

00:20:47: So was machen wir da?

00:20:49: Herr Prof.

00:20:49: Geramani sich haben jetzt hier von einem Biotop gesprochen.

00:20:52: Da gibt sie aktuell eine sehr große Diskussion zwischen den Anhängern des Homeoffices und der Präsenzgestaltung.

00:21:00: Der Dr.

00:21:01: Sprenger sagt ein Unternehmen ist eine Kooperations Arena keine Koordinations Arena.

00:21:07: Der ist auch ein großer Fan davon, dass die Menschen in eine physische Präsenz hineingehen.

00:21:13: Weil nur so am Ende des Tages die echte Innovationskultur oder wie sie sagen Biotop möglich wäre.

00:21:21: Wie würden Sie dieses Spannungsfeld aktuell beschreiben?

00:21:25: Also da bin ich hundert Prozent bei ihm und ich finde, Sprenger hat es schön gesagt Leute im Home Office kann man lediglich koordinieren nicht kooperieren.

00:21:37: Und in der Radikalität stelle ich im Vollkommen zu, weil Kooperation ein durchs sozialer Prozess ist.

00:21:46: Der wesentlich komplexer ist als lediglich Worte miteinander zu kombinieren.

00:21:53: Das haben wir gerade in der Corona-Zeit in diesem großen Experiment erneben dürfen wie schwierig es ist wenn Kommunikation eingeschränkt ist also auch bereits jetzt wir uns tatsächlich ja nicht in die Augen gucken können.

00:22:07: Wir gucken in die Linse gegenseitig und wir kriegen einen relativ kleinen Ausschnitt mit, also das ganze Paraverbare was abläuft so gewisse Zugungen, gewisse Ärger wo man hinschaut was sonst noch im Raum passiert.

00:22:23: all das bekommt man nicht mit.

00:22:26: Der Becker hat eine schöne Untersuchung von Broker gemacht, wo er gesagt hat Broker müssen auch gemeinsam in einem großen Raum sein.

00:22:34: Also wenn man denkt Broker die müssen einfach nur zwei Bildschirme oder drei Bildschirm haben, wo es alle Kurse anschauen überhaupt nicht.

00:22:40: Er sagt sie müssen zusammen in einen ganz großen Raum seien und dann haben die ihre eigenen Computer ihre eigenen Bildschürme.

00:22:47: Dann gibt das den riesengroßen Bildschurm wo sozusagen das offiziell läuft und es gibt die Stimmung unter den Kolleginnen Kollegen Das heißt dieses feinstoffliche, was man spüren muss.

00:22:57: Und das ist der Zugang dazu zu merken, was passiert hier gerade?

00:23:01: Wo wird es ärgerlich?

00:23:02: Wo würde es komisch?

00:23:03: Also wo beginnt die Gruppendynamik zu funktionieren?

00:23:07: und genau das ist etwas, was Gruppen brauchen.

00:23:10: also dass man in dieser paraverbalen Kommunikation ebenso unterwegs ist.

00:23:16: Ich kenne mich überhaupt nicht mit Körpersprache aus, als ich wäre jetzt gar kein Experte darin.

00:23:20: Dass sie sagen würde jemand der so oder so sitzt und sich so verhält.

00:23:24: Und trotzdem denke ich es braucht dieses Gespür füreinander dass man denkt was ist hier gerade los?

00:23:30: Was passiert hier?

00:23:32: In dem Moment wo wir das auch gemeinsam versprachlich, dass mir sagt Irgendwas die Luft gerade dick oder irgendwie scheint es hier ein Tabu zu geben oder irgendwas ist doch hier unaussprechbar werden Sie unheimlich schnell merken.

00:23:43: das andere sagen Habe ich mir auch schon gedacht, ich wusste nun nicht wie es benennen soll.

00:23:47: Und wenn man dann an diese Themen rankommt, dann hat man eine Möglichkeit eben nicht nur über das worüber wird geredet sondern wir reden miteinander und wie viel Vertrauen haben wir zueinander?

00:24:00: Wie offen können wir reden und wie schaffen wir es darüber die Kreativität zu erreichen?

00:24:06: Super spannend!

00:24:08: Ich hatte erwähnt dass eine optimale Gruppengröße zwischen sechs und acht Personen Na ist, wenn ich jetzt das eine Organisationsgröße aufgreife.

00:24:18: Ich habe mir vorab gestanden glaube dass es, wenn man evolutionär die Entwicklung anschaut sind ungefähr hundertfünfzig Leute für eine Organisationseinheit.

00:24:27: Stimmt das oder ist das ein Mythos?

00:24:30: Das ist die Dunbeizahl.

00:24:32: Das ist ein Wissenschaftler.

00:24:35: Der hat gesagt Sie Hundertfünftig Leute können sie so grob kennen.

00:24:44: Also wenn Sie mal überprüfen, wenn sie bei sich in der Organisation sind dann werden Sie in Ihrem engeren Team eben so diese sechs bis acht Personen haben.

00:24:54: und wenn Sie dann aus Ihrer Abteilung rausgehen, wenn Sie mit anderen Leuten zu tun haben, mit denen Sie öfters mal zu tun habe, mit dem Sie wiederkehrend verkehren, mit den Sie irgendwie telefonieren, dann sagt man so Hundertfünfzig Leute wissen Sie ungefähr wie die Ticken woher die kommen?

00:25:11: Jetzt vielleicht nicht was dir an Vorliebens ist, aber mit denen können sie gut wieder Smalltalk-mäßig anknüpfen und ins Gespräch kommen.

00:25:18: Und jetzt natürlich die Frage, was braucht eine Organisation um Mehrwert zu schaffen?

00:25:24: Und klar Sie können irgendwie tausend Leute am Fließband beschäftigen.

00:25:30: Die müssen ja auch nicht reden, die wissen ja auch etwas zu tun ist.

00:25:33: Die Frage ist wo brauchen sie welchen Mehrwert?

00:25:37: Und wenn Sie eben diese selbstorganisierten Teams brauchen, dann müssen sie schauen wo sie solche Gruppierungen von sechs bis acht zehn Personen innerhalb der Organisation haben.

00:25:50: Also wir müssen wieder reduzieren nicht so wie im Lean-Zeit-Alte gesagt haben.

00:25:55: Wir reduzieren die Hierarchien und haben dann vierzig Personen parallel auf selber Stufe die gar nicht mehr miteinander umgehen können, weil wir Organisationen abgeschafft haben aber vierzig Personen zu viel sind, um miteinander zu kooperieren.

00:26:10: Also müssen Sie schauen wie schaffen sie es das in kleinere Einheiten zu machen und das lässt sich in vielen Organisationen gerade beobachten dass genau das versucht wird also in diese kleineren Team-Einheiten zu gehen.

00:26:22: In diesem Buch schreiben Sie, Organisationen können Verhalte nicht steuern.

00:26:25: und sind denn noch darauf angewiesen?

00:26:30: Also Organisation Steuern natürlich verhalten, so weit wie sie steuern können.

00:26:36: Also die Frage ist über Anreiz und Kontrolle?

00:26:40: Also wollen Sie Ergebnisse über Anreichs- und Kontrollen erreichen?

00:26:45: dann können Sie natürlich steueren.

00:26:47: also Befehlungen gehorsam, Anreize und Kontroller klassische organisationale Prinzipien.

00:26:52: darüber können sie steuernd Darüber können sie aber nur das Steuerbare steuert.

00:26:56: Also das, was die kontrollieren können, können sie kontrollieren.

00:27:00: Zum Beispiel Arbeitszeit?

00:27:02: Wie lange ist eine Person da?

00:27:04: Stückzahlen... wie viele Stücke hat diese Person produziert?

00:27:08: Hat sie mehr oder weniger produziert?

00:27:10: so alles das, dass zahlen Datenfakten greifbar sind.

00:27:17: Bei Kreativität wird schon schwieriger!

00:27:20: Das ist beim Problem, dass es eben nicht mehr greifbar und fassbar ist.

00:27:25: Und das sind die Momente, die nicht mehr steuerbar sind.

00:27:28: Die sind nur noch gestaltbar.

00:27:30: Wenn sie Innovationen, Dienstleistungen, Kreativität, Motivationen, wenn Sie auf all das angewiesen sind – was in vielen Organisationen der Fall sind – können sie nicht mehr unmittelbar steuern sondern müssen Arrangements treffen, in denen das möglich wird.

00:27:45: Also eben auch wenn eine Organisation darauf angewiesen ist, dass ihre Mitarbeitenden dienstleistungsmäßig freuglich sind.

00:27:51: Dienstleistung wie sie dabei sind dann müssen die andere Dinge gestalten.

00:27:56: Aber was ist denn denn die Führung Herr Prof.

00:27:58: Giramanis?

00:28:00: Was ist eine optimale Führungen, wenn man etwas wie eine optimal Führerung haben darf oder sollte?

00:28:08: Situationsabhängig!

00:28:11: Im klassischen Sinne bei Anreizung und Kontrolle ist Befehlung gehausam, völlig funktional.

00:28:18: Also ich bin weit davon entfernt irgendwie so Organisationsbashing zu betreiben.

00:28:23: Ich sage wenn sich Dinge so herstellen lassen dann ist Führung die Kontrolle von Stüppzahlen.

00:28:30: In dem Moment wo sie Stückzahlen nicht mehr brauchen, sondern wo sie Innovation und Kreativität brauchen können Sie es nicht befehlen.

00:28:38: Also sei mal spontan ist ein Doublebind.

00:28:41: also muss sich auch Führung verändern.

00:28:43: das heißt Führungen kann nicht mehr Druck ausüben.

00:28:45: Führungs kann nicht kontrollierend sein Sondern Führer muss unterstützend tätig sein Und es ist eine andere Form von Führern aber es ist Führ'ung.

00:28:55: Noch mal zurück zur Gruppendynamik.

00:28:57: In der Nukleus der Gruppendynamik gibt es die T-Gruppe, Trainingsgruppe ist die sich selbst untersuchende Gruppe im Hier und Jetzt.

00:29:06: Das ist also der Ursprung der Nullpunkt des sozialen Miteinanders.

00:29:09: was passiert wenn Menschen miteinander umgehen?

00:29:12: Diese Gruppe sollte eigentlich alles das was sie alleine kann allein auch erreichen.

00:29:18: Und trotzdem braucht es ein Trainer oder einen Trainerin während dieses gruppendenamischen Trainings.

00:29:24: Und auch wenn man die Idee hat, sie könnten es theoretisch alleine.

00:29:27: Wird das immer mal wieder zwischen Menschen?

00:29:29: Kann es passieren dass es so verfahren, so verstrickt, so konflikthaft wird, dass Sie es eben doch nicht schaffen.

00:29:36: und in dem Moment braucht es eine Form von Führung.

00:29:38: Diese Führungen muss dann keine autoritäre Führer sein.

00:29:42: Eine Führerin, die es besser weiß sondern eine Führin, die begleitet.

00:29:45: also im Sinne Ähnliche sagen würde Coachings ein bisschen riskant, weil Coaching ist keine Führung.

00:29:51: Aber es ist eine Form von Prozessbegleitung.

00:29:54: Also Prozesse ermöglichen zu unterstützen mal zu unterbrechen.

00:29:58: Eine Form von Mediation.

00:30:00: Eine form von eben ermöglichend dass es weitergeht.

00:30:04: und ich glaube bei unterschiedlichen Formen die muss man auseinander halten.

00:30:07: Ist das nicht so?

00:30:08: Dass Gruppen dynamisch man in einer Gruppe sofort eine Art soziale Hierarchie sich raufskristallisiert, das ist so meine persönliche Beobachtung.

00:30:18: Sie haben eine Art sofort-Alferstellung muss gar nicht ein Mann sein, das kann auch durchaus eine Frau sein und dann gibt es Menschen die sofort auf ihn schauen.

00:30:28: Das merkt man auch in sehr vielen Gruppenübungen.

00:30:32: Wenn jetzt kein Team-Lieder bestimmt ist, dass nach fünf bis sieben Minuten es irgendwie klar ist wer das zu sagen hat.

00:30:42: Weil wenn alles gut läuft braucht man ja keine Führung.

00:30:45: die Menschen kommen miteinander super zurecht.

00:30:48: Das ist nur wenn eine kritische Entscheidung in einer Führungszeichen kritisches Entscheidungen getroffen werden muss und jemand die Verantwortung übernimmt.

00:30:55: dann benötigt man so eine Orientierung oder nicht?

00:31:03: Ich würde zwei Sachen unterscheiden.

00:31:05: Das eine, was Sie vollkommen richtig ansprechen ist, dass in Gruppen gibt es immer Macht.

00:31:13: Also es gibt diesen schönen dieses Modell des Gruppendynamischen Raums.

00:31:18: das heißt auf der Beziehungsebene also in dem Moment wo Menschen zusammen kommen orientieren sie sich grundsätzlich immer in drei Dimensionen nämlich die eine Frage ist wer ist über mir und wer ist unter mir?

00:31:33: Also das wäre so ein bisschen die Rangordnung, Hackordnungen.

00:31:39: Das sind alles ein bisschen Pendenzell negativ besetzte Begriffe.

00:31:43: aber es geht um Orientierung.

00:31:45: Das heißt in Gruppen geht es immer um Ungleichheit.

00:31:48: Das ist auch ein ganz zentrales Moment von Gruppendynamik.

00:31:50: In Gruppedynamik geht's nicht darum dass alle gleich sind sondern dass wir unsere Unterschiedlichkeit umgehen können.

00:31:55: Das heisst wenn ich eine Gruppe bin gucke muss ich mich orientieren, wer ist oben?

00:32:00: Wer ist unten?

00:32:01: Also die Machtkategorie.

00:32:02: Es geht darum, wer es drin oder draußen.

00:32:04: Also die Frage der Zugehörigkeit.

00:32:06: Dass sich mir überlege, höre ich dazu, will ich dazugehören?

00:32:09: Will ich im inneren Zirkel sein?

00:32:10: Kann ich von außen

00:32:11: beobachten?".

00:32:12: Und es geht um die Frage, wer kann mich so gut leiden?

00:32:15: Die Frage nach Intimität und nach Nähe und Distanz.

00:32:19: Das heißt wen kann ich leiden, wie vertraue ich auf wen will ich mich einlassen?

00:32:23: Um sich in Gruppen zu orientieren... werde ich automatisch ab der ersten Sekunde diese drei Kategorien immer scannen.

00:32:31: Das ist so wie ein permanenter Scanner, der abläuft als ich überlege wenn sie jetzt gerade was gesagt haben finde ich das eigentlich besser oder schlechter als wenn ich es gesagt hätte oder als wenns ihre Kollegin gesagt hätte.

00:32:42: Wir müssen uns da gar nicht darauf einig ob's richtig ist wir müssen auch gar nicht versprachlichen aber das läuft quasi permanent ab.

00:32:48: Das heißt, es kann sein dass innerhalb einer Gruppe eine bestimmte Person sich sehr hervortut weil sie sehr initiativ ist.

00:32:54: Weil sie viel macht, weil sie viel initiiert und trotzdem ganz unabhängig davon noch eine Begleitperson geben die diesen ganzen Prozess dann nochmal supervidiert oder nochmal leitet so Also von daher gibt es ganz unterschiedliche Formen, von Machtausübungen Führung geben.

00:33:12: Es kann quasi eine interne Führungs- und interne Machtausüberung geben wobei Gruppen dann besonders gut sind wenn das wechseln kann also wenn zwischen den sechs sieben Leuten immer mal wieder eine Person das eine gut kann eine andere Person was anderes Und trotzdem braucht es parallel dazu noch ne Begleitung von außen.

00:33:31: Peter Heinz nennt es die Unterschied zwischen agieren und beobachten.

00:33:36: Also in dem Moment, wo ich in der Gruppe agiere, bin ich ein Teil der Gruppen.

00:33:40: Bin involviert und kann mich dort reinsteigern, kann streiten, kann was tun.

00:33:45: In dem Moment wo ich beobachte habe ich eher eine Führungsfunktion und bin eher draußen.

00:33:51: Und diese beiden Gruppen brauchen beides.

00:33:53: Gruppen brauchen agierende Personen die etwas machen und sie brauchten eine schöne Form von Beobachtung, die ab und zu mal nachjustiert.

00:34:02: Super interessant, weil wir sind ja eine Organisation von rund hundertdreißig Leuten die jedoch operativ Projekt bezogen in Teams oder Gruppen organisiert ist zwischen vier und sechs sieben Leuten.

00:34:19: Eigentlich so optimale Größenordnung Und es gibt ja gewisse Prinzipien, nach denen wir agieren ohne das jetzt theoretisch unterlegt zu haben.

00:34:27: Aber aus unserer Erfahrung zum Beispiel so ein Prinzip der stärkeren Orientierung bei uns sehr stark verankert.

00:34:34: Wie würden Sie dieses Prinzip einschätzen?

00:34:37: Ist das etwas Valides oder ist das nur eine Illusion, die wir nachgeben?

00:34:44: Na also erstmal ist es völlig klug!

00:34:47: Dass man auf die Stärken schaut, dass man darauf schaut was man richtig gut kann und wo man auch ein Mehrwert bringen kann.

00:34:55: Also Menschen wollen wirksam sein, Menschen wollen gesehen oder anerkannt werden und das kann ich über meine Stärkung besser als über meine Schwächen.

00:35:05: Das Problem ist.

00:35:08: es gibt so dieses dieses Prinzip des Wissensmanagements.

00:35:12: Das fahrt in den neunzehnundachziger Jahren angefangen Als es so darum ging Wir versuchen mal, all das was unsere Mitarbeitenden gut können, mal zu klustern.

00:35:23: Also deren Stärken aufzuschreiben und dann können wir je nach Aufgabe die jeweiligen Stärkungen koordinieren.

00:35:29: Und dann ging es darum... Das gibt bis heute so eine Idee... Schreiben Sie mal alle Ihre Stärke auf!

00:35:36: So jetzt fängt das Problem schon an nämlich... Was schreibe ich eigentlich auf?

00:35:40: Wie gut bin ich

00:35:41: wirklich?!

00:35:42: Könnte ich es mir leisten, nicht Englisch zu können?

00:35:45: Oder ich muss hinschreiben dass ich Englische kann weil wer kein heute kein Englisches.

00:35:49: und insofern fangen alle Leute an irgendwie In dem Moment etwas hinzuschreiben was vielleicht gar nicht mehr ihre Stärke ist sondern was sozial erwünscht ist.

00:35:57: Und dann haben sie das Problem.

00:35:58: Das ist einfach nicht mehr stimmt.

00:36:00: wenn wenn Sie dann sagen Wir haben jetzt ein Seminar dort wird nur englisch gesprochen und die Hälfte der leute versteht nichts Weil sie nämlich aus falsches hingeschrieben haben gehen wir mal wieder zur Gruppe.

00:36:10: in dem moment Wo sie innerhalb diese Gruppen sind von fünf bis acht Personen, kann es sein dass eine bestimmte Stärke von mir beispielsweise von ihnen viel besser durchgesetzt wird und viel besser dargestellt wird.

00:36:26: Also werde ich sagen dumm gelaufen.

00:36:29: Ich glaube Sie können das besser.

00:36:31: Chapeau!

00:36:31: Ich werde sie nicht unbedingt zugestehen aber ich muss jetzt gucken was die stattdessen macht.

00:36:35: Das heißt, es geht gar nicht darum das personale Stärken verobjektivierbar wären.

00:36:41: Sondern auch hier geht es darum wie schaffen wir innerhalb von Gruppen Gleichgewichte in denen wir in unserer Unterschiedlichkeit jeweils wirksam werden können?

00:36:49: Also dass ich einerseits vielleicht feststelle oh die Stärke hätte ich mir gar nichts zugetraut.

00:36:56: aber jetzt wo in dem Team irgendwie andere das nicht können kann ich's noch am besten und ich wachse dort hinein.

00:37:03: oder wie zuversa, ich stelle fest das ist eine Stärke die ich für großartig von mir gehalten habe.

00:37:08: Von jemand anderem bereits besetzt ist und ich schau muss wo ich bin.

00:37:12: Also gut, dass es werden...

00:37:16: Sehr nachvollziehbar!

00:37:17: Was sind denn aus Ihrer Perspektive so die optimalen Prinzipien?

00:37:21: Die sich jetzt, die man als günstig, vielleicht für die beste Organisation beschreiben kann gibt es so etwas überschraubt?

00:37:33: Zum Beispiel, wie versuchen so Werterzeugungszentren zu bilden.

00:37:41: Das bedeutet eine Einheit die aus sich heraus die Verantwortung für ein geschlossenes Ergebnis NtoN tragen kann.

00:37:49: Dadurch schaffen wir eine klare Verantwortung, die Selbstwirksamkeit und Zuordnbarkeit zum Ergebnis.

00:37:57: So zum Beispiel ein Prinzip das ich selbst einsetze.

00:38:01: Ich weiß nicht ob vielleicht das wiederum falsch wäre oder andere Prinzipien existieren, die noch besser wären.

00:38:11: Ich bin weiter von entfernt irgendwelche idealen Organisationsprinzipien vorschlagen zu wollen, weil es die Schlichtweg nicht gibt.

00:38:18: Es gibt keine ideale Organisationen sondern es gibt nur Aufgaben, die gelöst werden müssen und da um diese Aufgaben herum muss sich eine bestimmte Form von Organisation bilden.

00:38:29: also das wäre auch so eine ursprüngliche Definition.

00:38:34: Wenn Sie in Ihrem Bereich sagen, ob wir schaffen das bestimmte Projekt oder Aufgaben so konsistent in einer Gruppe zu behalten.

00:38:43: Dann ist es erst mal eine tolle Art und Weise wo man die eigenen Produkte auch erkennen kann, wo man sich selbst verobjektivieren kann.

00:38:51: Das heißt ich stelle fest wow!

00:38:53: Ich habe vom ersten bis zum letzten Moment daran mitgearbeitet.

00:38:56: Ich kann stolz entwickeln, ich kann sagen ja dass ist das was wir gemacht haben.

00:39:00: Da bin ich erstmal ganz dabei.

00:39:04: meine herangehensweise.

00:39:06: wer die dass ich sagen würde wie schaffen sie es diese gruppe über die zeit hinweg arbeitsfähig zu halten?

00:39:14: so?

00:39:14: und dann wäre arbeitsfähigkeit das kriterium an dem ich messen würde ob die gruppe noch dabei ist.

00:39:21: jetzt ist Arbeitsfähigkeit ist auch ein eher kryptische begriff wo man denkt so was ist denn genau Arbeitsfähigkeiten?

00:39:27: und ich habe eine definition die zwar nicht wesentlich unkomplexer ist, aber die vielleicht deutlich macht.

00:39:34: Also meine Definition wäre Arbeitsfähigkeit... Arbeitsfähig ist ein Team dann wenn es die eigene Arbeitsunfähigkeit erkennen und besprechen kann also in dem Moment wo es mir gelingt innerhalb des Teams zu sagen hört mal her irgendwas läuft hier gerade nicht mehr.

00:39:58: oder Hört mal her, ich habe das Gefühl wir haben den Karlheinz verloren.

00:40:02: Der ist nicht mehr an Bord.

00:40:04: oder hört mal her irgendwie bestimmt nur noch die Michaela und wir alle laufen hinterher.

00:40:11: also in dem Moment wo es uns gelingt über den Prozess hinweg zu erkennen ob wir noch alle mit dabei sind ob wir alle verantwortlich sind Ob wir alle an Bords sind Nicht ob wir allem Konsens sind aber ob wir alles ansprechbar sind ob sie alle sagen Ich bin noch dabei, ich bin zwar dagegen oder ich finde es schwierig und würde es anders sehen aber ich bin auch mit dabei.

00:40:32: Und in dem Moment wo wir diese Arbeitsfähigkeit verlieren also wo Arbeitsunfähigkeit kommt und da gibt's das kennt man sofort wenn man denkt so eine Person ist im Widerstand in ihrer Immigration eine Person is krank Eine Person kommt immer zu früh oder kommt zu spät eine Person geht zu früh So alles typische Widerschanzphänomene wo man merkt so... Es klappt nicht mehr richtig!

00:40:55: Und in den Moment wo man also sagt Wir haben eine Arbeitseinheit, die darf vom Anfang bis zum Ende selbst organisiert arbeiten.

00:41:03: Wäre die Frage inwiefern schafft es diese Einheit ihre Arbeitsfähigkeit zu erhalten?

00:41:08: Also ihr Betriebssystem am Laufen zu halten und im wiefern schaft sie es bei Arbeitsunfähigkeit das zu erkennen und dazu bearbeiten.

00:41:16: Aber Sie sagen der Schlüssel zur Selbstorganisation liegt in der Fähigkeit der Gruppe und entgegert selbst Diagnose.

00:41:22: Diese Arbeitsunfähigkeit zu erkennen ist die Selbstdiagnose, die von Intervent wurde

00:41:26: Ganz genau, also das ist ja auch der Titel des Buches Selbstorganisation und Selbstdiagnose oder andersherum.

00:41:31: Sie können gar nicht anders zu Selbstorganization kommen als ihr eigenes Betriebssystem immer wieder aus Neue selbst zu diagnostizieren.

00:41:39: Also es kann niemanden von außen geben, der sagt in ihrem Team ist die Person A falsch Und die Person B müsste so sein Die Person C müsste so seien.

00:41:48: Das kriegen sie nicht hin weil es auf die Person ankommt.

00:41:51: Und weiter, ob die Person an kommt können auch nur die Personen selbst sein, die miteinander aushandeln wie's geht.

00:41:57: und das Interessante ist wenn sie sich dann ausgehandelt haben ist es nicht verobjektivierbar.

00:42:03: also Es kann sein dass wir anschließend eine Entscheidung treffen wo von außen jemand sagen würde das aber total komisch gelaufen oder das ist jetzt sehr einseitig oder was machen die?

00:42:14: denn?

00:42:14: da spielt keine Rolle Wenn wir fünf sechs Leute sagen Wir tragen das mit und wir haben das Gefühl, dass alle mit an Bord sind.

00:42:22: Dann ist es die Art und Weise wie wir die Entscheidung getroffen haben.

00:42:25: Also es gibt in dem Sinne Gruppen dynamisch keine richtigen oder falschen Entscheidungen sondern es gibt die Entscheidung der Gruppe.

00:42:32: Und steht Harmoniebedürfnis nicht an derselben Diagnose im Wege?

00:42:38: Sehr!

00:42:38: Also absolut Es gibt ganz viele Probleme.

00:42:44: oder in einem anderen Raum es gibt ganz viel Hindernisse an denen genau diese Selbstorganisation scheitert, also beispielsweise Harmonie.

00:42:53: In dem Moment wo mir Harmonie wichtiger ist als Klärung wird die Gruppe hinter ihren Entscheidungen zurückbleiben weil ich dann vielleicht zu früh einknicke, weil ich nicht nochmal widerspreche, weil Ich dann nicht noch mal lästig bin obwohl ich glaube wir haben doch nicht die beste Lösung und indem man durchdenkt um das lieben Friedenwillens habe ich bereits aufgehört.

00:43:17: Also ist eigentlich schon Arbeitsunfähigkeit erreicht und so gibt es ganz, ganz viele Phänomene.

00:43:22: also dass das Gruppen daran scheitern.

00:43:24: Harmoniesucht Psychologische Sicherheit Das auch ein großer Begriff oder Safe Space.

00:43:31: Wir sind in einer Zeit, in der ganz viel Sicherheit notwendig ist.

00:43:36: Beziehungsweise in der wir sehr verunsichert sind und immer wieder auf Sicherheit pochen.

00:43:40: In dem Moment wo ich aber an eine Gruppe sage also es darf wir dürfen nicht streiten die müssen vorsichtig sein das hier soll ein Safe Space sein!

00:43:49: In dem moment laufen wieder bestimmte Filme ab dass ich denke okay nicht streitten oder nicht in den Konflikt gehen oder nicht widersprechend so... Also es gibt ganz viele Gründe nicht kritisch zu sein und eher arbeitsunfähig zu werden, eben Harmonie falsche Loyalität Angst nicht mehr dazuzugehören usw.

00:44:10: Ja und das ist zum Beispiel Safe Spaces im Sinne von.

00:44:14: ich darf eigentlich ohne Angst zu haben reden und etwas Unangenehme sagen dass es die Grundidee von Safe Space und Nicht Triggervermeldung was aktuell glaube komplett fehlgeleitet ist.

00:44:29: Die Grundvoraussetzung, damit Safe Spaces funktionieren ist ja Hochleistungsanspruch in einer Organisation oder in eine Gruppe.

00:44:37: Damit sich die Gruppe nicht in eine Komfortzone einrichtet.

00:44:42: Weil das ist auch eine gewisse Gefahr... Ich meine Führung hat hier auch einen Störungsauftrag.

00:44:49: Wer stört so eine selbst organisierte Gruppe?

00:44:54: Sehr sehr gute Frage!

00:44:57: Das ist ja genau das, was ich mit dem unaufflösbaren Spannungsfeld der Gruppendynamik meine.

00:45:03: Also Gruppen sind dann arbeitsfähig wenn sie ihre Spannungen immer wieder neu ausbalancieren und nicht entscheiden.

00:45:12: also allein diese Spannung zwischen vom gruppen dynamischen Raum zwischen oben und unten drinnen und draußen nah und fern so oder die Spannenden zwischen Dauer an Wechsel und Nähe und Distanz Allein diese Spannung zwischen Dauer und Wechsel, also möchte ich es beibehalten oder möchte es verändern.

00:45:32: Und die Spannungen zwischen Nähe und Distanz, bin ich eher personenorientiert?

00:45:36: Oder bin ich

00:45:37: ergebnisorientiert?".

00:45:38: In dem Moment wo ich diese vier Spannenden in einer Balance halte wird das interessant sein!

00:45:46: weil ich immer die Gegenteile mit überlegen kann.

00:45:49: Das heißt, ich bin in dieser Spannung und ich werde schauen, wenn eine Person sagt wir müssen alles verändern.

00:45:55: Habe ich hoffentlich eine Person, die auch sagt Moment was wollen wir bewahren?

00:46:00: In dem Moment wo sich Gruppen auf einer Seite einrichten das was Jan ist als Groupthink bezeichnet also dass man sich nur noch auf eine Seite stürzt.

00:46:08: In dem moment ist die Gruppe aus meiner Definition wieder nicht mehr arbeitsfähig.

00:46:12: Also in dem Moment, wo er sagt nach der Motto Wir werden jetzt überhaupt die Bremse werden wir alle entlassen.

00:46:16: Wir werden nur noch nach vorne stören oder das ganze fühlschmieg spürschmiesach Die ganzen menschlichen Dinge lassen wir weg.

00:46:23: wie werden nun auch Ergebnisse produzieren?

00:46:25: also in dem moment Wo sie sich für eine seite entscheiden haben Sie eigentlich schon verloren.

00:46:29: und wie sie sagen Wenn dass die gruppe selber nicht kann und da laufen Gruppen ab und zu Gefahr eben In einer Seite abzudriften und in dieser unwucht zu bleiben.

00:46:39: insofern muss Führung immer stören.

00:46:41: Also wenn sich eine Gruppe zu sehr in der Nähe einrichtet, muss die Führung Ergebnisorientierung bringen.

00:46:47: Und in dem Moment wo eine Gruppel so sehr beharrt und bewahren möchte, muss man auch den Wechsel

00:46:52: einbringen.".

00:47:12: Komplette Ausbildung durchlaufen würde.

00:47:14: Welche drei Perspektiven würde ich vielleicht anders betrachten, wenn ich dann auf die Führung schaue?

00:47:21: Was wäre das?

00:47:27: Also eben wir haben ja den CS Team Dynamik Das ist unsere Gruppendynamische Ausbildung, wo es eben darum geht vom Nukleus an zu schauen was dort passiert wie von Menschen miteinander umgehen.

00:47:41: Zu Gruppenwerden Arrangements treffen.

00:47:44: Ich denke ein zentraler Punkt ist.

00:47:49: der zentrale Punkt ist sie selbst müssen sich als Instrument erkennen.

00:47:57: Es kann oder was ich immer gerne sage Tools können das Denken nicht ersetzen.

00:48:03: Also sie werden bei uns ganz wenig Tools bekommen im Sinne von Methoden, die man einfach ablaufen lassen kann, sondern es geht vor allem darum ihre eigene Selbstmahrnehmung zu schaffen.

00:48:13: Sie selbst müssen sich überlegen.

00:48:15: als Ausgangspunkt von mir aus also ich gehe in Beziehung zur anderen und dazu muss ich wissen wo ich stehe wohin ich möchte was ich will und was ich nicht will.

00:48:25: Also es ist ein hoher aufklärerischer Anspruch in der Art und Weise sich selbst als Teil des Prozesses zu verstehen.

00:48:33: Sowohl in einer Beratungsfunktion, also auch eine Führungsposition.

00:48:38: Und ich glaube das ist der Punkt dass das Prozessberatung Ausschlag geben mit mir zu tun hat.

00:48:47: Insofern ist es zweite, dass insofern Prozesse auch nicht wirklich voraus bestimmt werden können.

00:48:55: Also sie können Prozessen nicht determinieren.

00:48:57: Wenn ich heute mit ihnen arbeite und wenn ich sie heute berate weiß ich noch nicht was wir in der nächsten oder übernächsten Sitzung machen.

00:49:04: Es gibt teilweise so interessante Fragen vor allen Dingen Coaching-Ausbildungen nach dem Motto Ich habe nächste Woche meine zweite Sitzungen.

00:49:11: Was für eine Methode soll ich dort anwenden?

00:49:13: So, und dann denke ich so okay berechtigte Frage zielt nur völlig am Prozess vorbei.

00:49:19: Weil ich weiß noch gar nicht wo ich nächste Woche bin.

00:49:22: also sehe ich auch diese Ungewissheit einlassen.

00:49:25: Das ist glaube ich die beiden Punkte.

00:49:27: das eine ist sich selbst als das zentrale Werkzeug zu erkennen und als zweit es sich auf die ungewissheid solche Prozesse einzulassen.

00:49:35: Kann es zu einer Unwucht kommen wenn in eine Gruppe zwei Leute in der Gruppendynamik ausgebildet sind?

00:49:41: Und vier nicht?

00:49:46: Also, es kommt immer zu Umwucht.

00:49:50: Das Problem ist in dem Moment wo sie grobendynamisch ausgebildet sind würde ich jetzt pathetisch sagen gehen Sie eher mit einer größeren Demut rein als dass Sie glauben es besser beherrschen können.

00:50:04: So wie gesagt pathetische aber

00:50:07: sehr schlau.

00:50:09: Wenn Sie grobndynamisch oder wissen kennen Sie diese ganze Komplexität Und sie werden eher weniger auf einfache Dinge zurückgreifen, als dass Sie sagen Moment ich muss die hier nochmal nachdenken oder ich muss noch mal eine Runde drehen.

00:50:26: Oder Hallo können wir erst einmal darüber reden?

00:50:29: Also insofern ist es jetzt kein wirkliche Vorteil den Sie dadurch haben aber Sie haben die Möglichkeit die anderen vielleicht dazu einzuladen auch in diese tiefer Art einzusteigen und dort vielleicht diese Arbeitsfähigkeit hinzubekommen.

00:50:44: Und ich finde, also ist es kein Mast.

00:50:47: Es ist nicht so, dass man, wer dieses Herrschaftswissen der Gruppendynamik hat, können nicht mit Gruppen umgehen überhaupt nicht.

00:50:53: Also Gruppendenamik versucht nur das vielleicht etwas greifbarer zu bekommen was gute Gruppen sowieso tun.

00:51:01: Herr Prof.

00:51:02: Germaniser Alfred Adler sagt ja, dass alle Probleme Beziehungsprobleme sind.

00:51:08: Wie ist das mit der Führung in den modernen Organisationen?

00:51:12: Muss jede Führungsraft auch ein Psychotherapeut sein?

00:51:18: Als Psychotherapeuten, nicht.

00:51:19: Aber Gruppendynamiker.

00:51:20: Nein!

00:51:21: Also ich glaube... Das ist ja so der Unterschied.

00:51:25: Gruppendenamik ist eben nicht Psychotherapie.

00:51:29: Also in Gruppen dynamischen Trainings oder in der Art und Weise wie wir miteinander umgehen, interessiere ich mich nicht dafür was für Verletzungen oder Traumata sie in ihre Kindheit hatten.

00:51:41: Oder was sonst bei ihnen schief gelaufen ist weil ich davon ausgehe dass es sowieso keine idealen Lebensgeschichten gibt so Gruppen dynamisch.

00:51:52: und das ist etwas vielleicht als Beispiel, wenn wir gruppen dynamische Trainings machen gibt es irgendwie kein kein Vorkasting ob sie gruppentauglich sind.

00:52:02: oder auch wenn manchmal Leute sagen auch übrigens ich bin vielleicht gerade in der therapeutischen Behandlung sage ich Wenn es für Sie okay ist.

00:52:09: Und wenn wenn Sie dort sagen dass sie ohne weiteres teilnehmen können, nehmen Sie daran teil.

00:52:13: Weil viele Leute wissen vielleicht gar nicht dass sie vielleicht therapeutischen Schützungen brauchen also diese all diese Modelle so nach dem Motto ich habe eine Depression oder ich bin vielleicht so und so sind erst mal Zuschreibung die überhaupt nicht funktionieren müssten sondern die Art und Weise ist inwiefern können wir uns in Beziehung gegenseitig verständlich machen Wobei es ein paar wenige Ausnahmen gibt, also es gibt tatsächlich wenige Personen die tatsächlich nicht grobentauglich sind.

00:52:41: Also ich mache seit zwanzig Jahren Trainings und lassen sie irgendwie eine Hand vor Leute gewesen sein, also fünf Personen wo ich mir gesagt habe entweder die müssen nach Hause geschickt werden oder die hätten gar nicht kommen können oder kommen müssen weil das für Sie vielleicht nicht möglich ist in Beziehung zu gehen und diese Beziehungen auch irgendwie zu klären.

00:53:04: Also, dass wir gemeinsam so etwas wie eine vorläufige kooperative Basis herstellen können.

00:53:11: Aber das sind insofern die Ausnahmen.

00:53:13: also von daher gehen wir erst mal mit diesem mit dieser Idee rein.

00:53:16: Wie kriegen das zusammen hin?

00:53:19: Und das ist auch etwas was glaube ich uns allen hoffen und gibt es größte Mehrheit.

00:53:25: wenn die Menschen gruppen dynamisch für die einander So aufeinander sich einlassen können, das ist ja doch schön.

00:53:33: Herr Prof.

00:53:33: Gramann ist eine große Fragestellung die aktuell glaube ich die gesamte Management Literatur beherrscht ist das Thema Transformation.

00:53:42: Inwiefern kann Führung einer Transformation bewusst herleiten?

00:53:49: Und was ist dafür eigentlich notwendig um so eine Transformation erfolgreich zu gestalten und ob das überhaupt möglich wäre wenn man jetzt nicht immer den Output beeinflussen kann.

00:54:03: Also Transformation ist erst mal ein unklarer Begriff.

00:54:10: Also die Frage, was soll dort transformiert werden?

00:54:13: Und wenn ich es in meiner Nomenklatur übersetzen würde, würde ich sagen, Transformation wäre eine sehr kategorische Wechsel und eine sehr categorische Umwandlung Wenn ich das als Grundlage nehmen würde, also Transformation heißt eben nicht nur eine leichte Anpassung sondern eine radikale Wandlung.

00:54:38: Dann ist es natürlich etwas sehr schwieriges weil Gruppen eher nach Stabilität suchen und Menschen.

00:54:50: Sie haben mir vorher gesagt, Kooperation ist einerseits etwas was uns Menschen eingeschrieben ist.

00:54:56: Also Kooperation hat uns stammesgeschichtlich evolutionär Vorteile gebracht.

00:55:01: Deswegen sind Menschen eher bereit, immer wieder aus Neu zu kooperieren auch wenn sie vielleicht enttäuscht worden sind.

00:55:07: Es liegt uns näher zu kooperen und in Gruppen miteinander zu arbeiten.

00:55:12: Und das zweite ist Stabilität liegt uns wesentlich näher als Dechsel.

00:55:17: Also, so wie wir vorhin schon gesagt haben, Gruppen neigen dazu eher nicht die Spannung immer wieder auszuhalten.

00:55:25: Sondern sie sich auch irgendwo einzurichten und vielleicht zu sehr in der Nähe oder zu sehr im Dauer weil Stabilität eine Form von Sicherheit bietet und Menschen Sicherheit brauchen und suchen.

00:55:39: Von daher ist die Frage unter welchen Bedingungen oder welche Bedingung müssen geschaffen sein damit Transformation möglich?

00:55:46: Und da wäre meine Antwort.

00:55:48: Sie müssen damit rechnen, dass Transformation immer für Unsicherungen schafft und was ich mir gerne sage ist Widerstand is der siamesische Zwilling von Change.

00:55:58: also wenn sie eine Transformation machen und Sie haben kein Widerstand im Haus dann haben Sie keine Veränderung.

00:56:04: Wenn Sie eine Veränderungen wollen die grundlegend es müssen Sie damit rechen das Leute in Widerstanden sind.

00:56:09: Also glauben Sie nicht den Wider Stand irgendwie vermeiden zu können?

00:56:13: Wider stand heißt die Leute ernst nehmen und sich zu überlegen, was brauche ich um den Leuten, um die Leute einschließen wie denn diese Sicherheit kommen zu lassen.

00:56:23: Und ich glaube das ist der große Fehler dem wir gerade machen ist dass wir nur noch von einem Change einer Transformation im nächsten Rennen das Projekte gar nicht abgeschlossen werden schon bevor das eine abgeschlossen ist es nächste startet und Menschen in einer ständigen Unsicherheit sind.

00:56:40: und in dem Moment wo sie in einer Ständigunsicherheit Wir kommen wieder zu diesem Platz am Anfang.

00:56:45: Lernen durch Schmerz, in dem Moment wo sie in einer ständigen Unsicherheit sind, wo sie ständig Schmerzen spüren weil sie Angst haben, weil sie nicht wissen was ihr nächstes Tag bringt werden Sie weder kreativ sein noch innovativ sondern sie werden gucken dass sie irgendwie die Arbeiten möglichst schnell von sich bekommen so und ich glaube das wäre das wär so die Führungsentscheidung.

00:57:04: also an dem moment wo sie es wirklich ernst meinen Und die Mitarbeiter mitnehmen wollen, müssen sie Bedingungen schaffen.

00:57:12: Die glaubwürdig sind dass das diese sozialen Prozesse berücksichtigt werden.

00:57:18: Aber diese Sicherheit in heutiger Zeit ich glaube wir waren schon lange nicht mehr so viel unsichert wie jetzt.

00:57:26: Ich meine nicht nur geopolitisch entwickelt und auch technologische Wandel.

00:57:30: Die Frage ist werden wir in zehn Jahren als Menschen überhaupt noch gebraucht werden wenn wie humanoide Roboter mit KI geschult werden und auch Handwerker arbeiten übernehmen können, wo ist dann die Zukunft der Menschheit?

00:57:44: Und da seins Berechtigung jetzt in der Selbstwirksamkeit.

00:57:48: Ich meine das, dass da Kapital für uns arbeitet – das kann natürlich die Lösung sein!

00:57:53: Wie geht man mit der grundsätzlichen Unsicherheit des unsicheren Kontextes oder des Rahmens?

00:58:01: Was empfehlen Sie?

00:58:10: Im Autoritätsdiskurs gibt es, führe ich jetzt nicht ganz aus nur als kleiner Einschub.

00:58:21: Der Sinn von Autorität besteht nicht dadurch zu unterdrücken oder kleinzumachen sondern eine gute Autorität ist eine Person die etwas ermöglichen kann.

00:58:29: Also Augeere auf den lateinischen Vermeeren vergrößern und wachsen lassen.

00:58:34: Das ist der Unterschied zwischen Autorité und Autoritet glaube ich?

00:58:38: Autorität heißt

00:58:39: kleinmachen.

00:58:40: Autoritet heißt etwas ermöglichen und es gibt einen schönen Satz, der heißt eine Autorität ist dazu da Zukunft zu versprechen.

00:58:49: Und das finde ich ein wunderbaren Satz den es heute kaum mehr gibt.

00:58:53: also wenn wir heute ständig propagieren sagen ja wir segeln nur auf Sicht nur auf sicht segeln Heißt das eigentlich, wir haben keine Idee?

00:59:01: Keine Ideale.

00:59:02: Wir haben schon lange keine Metaerzählungen mehr wie es Lyotard sagen würde.

00:59:06: Wir hatten keine idealisierten Bilder mehr.

00:59:11: so und das macht's glaube ich schwierig.

00:59:14: Und wenn man sich überlegt früher konnte man auch nicht wesentlich sicherer sein also vor fünfzig vor hundert vor zweihundert Jahren weil die Welt nicht weshnlich idealer sondern auch damals gab's in der Unsicherheit Personen die gesagt haben und ich glaube, das kommt gut.

00:59:31: Und ich glaube so wird es sein!

00:59:33: Also wo gibt es Personen die wieder Zukunft versprechen ohne dadurch Zukunft zu zementieren?

00:59:41: Ohne Hellseher oder Wahrsagerin zu sein sondern so eine Zuversicht zu geben nach dem Motto und das nächste halbe Jahr machen wir mal kein Change Wir werden jetzt versuchen das Projekt einfach zu Ende führen und mal schauen was passiert also diese Aktionismus gegen diesen Aktionismus vorzugehen, zu meinen man müsste ständig irgendwie nur Troubleshooting machen.

01:00:02: Ich glaube da gilt es etwas dagegen zu setzen und natürlich wird die Zukunft ungewiss sein weil das war sie schon immer und das wird sie bleiben.

01:00:10: Und trotzdem könnte es an uns liegen um menschliche Kooperationen zu ermöglichen auch Zukunftsversprechungen zu sagen und dieser Raum wird jetzt für die nächste Zeit so bleiben wie er ist damit wir uns dort gut miteinander auseinandersetzen können.

01:00:28: dann hoffen wir, dass wir Besündlichkeitsfiguren vorfinden.

01:00:32: Die Narrative verbreiten die nicht vor Angst geprägt sind sondern von der Hoffnung.

01:00:37: Absolut!

01:00:38: Genau ja eben auch schauen wie auf die politische Szene.

01:00:42: also wo wird dort eher mit Angst operiert?

01:00:45: Mit Furcht und Panik?

01:00:47: und wo werden Zukunft versprochen?

01:00:49: Also ich glaube das wäre ein gutes Kriterium zu schauen so nach dem Motto Ja es kann auch anders sein.

01:00:55: Gleichzeitig sagen sie auch selbst, eher aus der Notwendigkeit eine Veränderung annehmen als aus der Einsicht.

01:01:03: Sonst wäre es viel einfacher, sich aus der Aussicht richtig zu verhalten und das tun die Menschen doch nicht so einfach.

01:01:09: Also wahnsinnig einsichtig sind wir nicht!

01:01:12: Oder Einsicht ist voraussetzungsreich?

01:01:15: Also ich glaube, Einsicht hat uns eher nicht so sehr in die Wiege gelegt wie diese Dinge nach dem Motto stabil zu sein oder zu agieren.

01:01:25: Verlustervision ist ja deutlich stärker ausgeprägt als zugewinne Affinität.

01:01:31: Herr Prof.

01:01:33: Giramanis aus über zwanzig Jahre sich damit beschäftigt, gab es Erkenntnisse die sie so nicht erwartet hätten oder in den letzten zwanziger Jahren ihre Meinung komplett geändert hatten?

01:01:51: Überführung über Grupp und Dynamik, über Organisation...

01:02:00: Also ... Nee ich glaube.

01:02:02: also Ich glaube, es gab nichts Grundlegendes.

01:02:06: Dass ich gesagt hätte, ich hätte da wirklich was revidieren müssen, das Faszinierende ist nicht aufhört, spannend zu sein!

01:02:17: Wenn man mal auf einen wissenschaftlichen Diskurs schaut, sagt man über Gruppen ist eigentlich alles gesagt.

01:02:22: So ein Satz.

01:02:23: deswegen gibt es auch bei der Gruppendynamik irgendwie immer nicht so wahnsinnig viel sei es auf wissenschaftliche Ebene oder auf Literaturebene.

01:02:31: also solche Säulen heiligen gibt's da eher weniger.

01:02:34: trotzdem habe stellt ich fest solange ich darüber nachdenke es hört irgendwie gar nicht auf dass ich immer wieder feststelle, und wie genau ist es wenn die zwei Menschen etwas zusammen tun?

01:02:45: Also was passiert da.

01:02:46: Und ich glaube das ist das Faszinierende, dass sich neun oder zwanzig Jahren in ein Gruppen dynamisches Training gehe mich reinsetzen kann und irgendwie mich am dritten Tag frage Was machen sie da?

01:02:57: Mit dieser Haltung so ein bisschen zwischen Groll-Ärger Interesse Spannung Denken so Wie können wir das verständlich machen?

01:03:09: sehr respektvoll in der Gruppendynamik.

01:03:11: Auch wenn manche Leute sagen, Gruppen-Dynamik wäre immer so eher problemorientiert oder provokativ oder auf das negative schauen finde ich überhaupt nicht.

01:03:22: Man nimmt nirgendwo die Menschen so radikal ernst wie in einem gruppenlinamischen Training indem man sie wirklich immer wieder fragt und wie genau was genau machst du da, was genau gestaltest du da?

01:03:33: Was genau ist deiner Absicht.

01:03:35: Und wenn du mal darauf schaust, was dir passiert ist mit dem, was du tust.

01:03:39: inwiefern magst du das verantworten?

01:03:41: Inwiefern Magst du noch mein neue Dokument?

01:03:42: nachdenken um was passiert denn diese Beziehung?

01:03:45: Ich glaube so dass es das faszinierende warum ich noch dabei bin weil es einerseits ein bisschen Mikrokosmos ist also Gruppendynamik Veränder nicht die Welt oder die Weltgeschichte, aber in diesem kleinen Rahmen hat es etwas radikal Verantwortungsvolles und das finde ich das faszinierende daran.

01:04:02: Sie haben auch den Begriff Demut erwähnt und ich finde das also wichtig.

01:04:06: wenn man zum Beispiel ein Beziehung von zwei Menschen so eine Ehe betrachtet Da sieht man, wie oft so eine Ehe scheitert.

01:04:14: Da sind nur zwei Leute die nicht miteinander dann irgendwann klarkommen weil das so komplex ist.

01:04:18: Dann weiß man dass man demütig sein sollte wenn man von einer Gruppe von sechs Leuten spricht oder Organisationen von hundertfünfzig oder mehreren tausend Menschen.

01:04:29: und Herr Prof.

01:04:30: Gramanis Wenn Sie sich vorstellen würden, dass Ihr Buch in Hall of Fame reinkommt Und sie dürften einen einzigen Satz drunterschreiben Welche Satz wäre es?

01:04:40: Also vielleicht Das Empathie, die radikalste Form der Mitmenschlichkeit ist.

01:04:51: Vielleicht so?

01:04:52: Also ich finde Gruppendynamik hat viel damit zu tun sich nicht nur in die Füße oder in die Schuhe des anderen zu stellen sondern mitmenschlich miteinander umzugehen also eben wie sie gesagt haben mit einer Form von Demut und Respekt sich dabei aber nicht verbiegen und sich dabei auch nicht verbergen, sondern wie kriegen wir es wirklich hin uns gegenseitig ernst zu nehmen, Respekt vor miteinander zu sein.

01:05:21: Und ich finde diese Form also der Empathie-Fähigkeit und der Mitmenschlichkeit das wäre etwas was ich mir wünschen würde.

01:05:29: Da würde in diesem Kontakt natürlich die Fragestellung nach Authentität oder authentisch sein, versus authentische Wirken kommen.

01:05:39: Wobei das auch immer gerne so ein Kampfbegriff ist.

01:05:44: Deswegen frage ich.

01:05:46: Wenn die eine Person zu anderen sagt, du bist nicht authentisch, denke ich so ja von welcher Position sprichst du?

01:05:51: Also auch das wäre was wo man wieder geschauen müsste, von wem wird es gesprochen, zu wemen wird es gesprochen?

01:05:59: und was ist die Grundlage oder die Ausgangslage?

01:06:02: Was ist für eine Rolle?

01:06:03: Ich glaube sie sprechen all davon dass die Rollen in einem Team oder in einer Gruppe extrem wichtig sind und dass wir eigentlich alle nur gewisse Rollen spielen in jeweiligen Kontexten.

01:06:14: Absolut, und das ist auch gar nicht unauthentischist.

01:06:17: also vielleicht ist es manchmal klug und notwendig nicht authentisch zu sein wenn man sich schützen muss weil man anders miteinander umgeht.

01:06:23: Also eben ich finde empathisch sein heißt auch rücksichtsvoll zu sein.

01:06:29: Empathisch sein heisst auch der anderen Person zuzubelegen dass sie nicht authentische ist.

01:06:34: Dass sie sich schützen muss, dass sie schweigen darf

01:06:40: Absolut.

01:06:41: Deswegen mochte ich den Begriff oder den Unterschied, die das Herr Sprenger beschrieb.

01:06:47: Er sagte zwischen authentisch sein und authentisch wirken liegen die Welten und es ist immer eine Frage der Rolle, die man einlebt.

01:06:54: Herr Prof.

01:06:56: Giramanis wenn Sie Einbuch nennen dürften dass in Ihrem Leben sie in gewisser Art und Weise geprägt hat oder vielleicht für eine Weichenstellung in ihrem Leben gesorgt hat welches Buch wäre das?

01:07:14: von Arno Grün, der Fremde in uns.

01:07:18: Das war ein sehr zentrales Buch.

01:07:22: Ich glaube ich habe es um zweitausend rum.

01:07:26: Es waren zu neun und neunzig.

01:07:28: zweitausend herum hat es mir gemeint empfohlen und ich hab's gelesen und ich war ziemlich zwischen erschüttert und freudig erregt weil ich viel verstanden habe Was es erstmal mit einem selber zu tun hat, wenn man sich selber fremd wird.

01:07:47: Also wenn man genau die Fähigkeit verliert nicht in Beziehung gehen zu können bei allen Menschen sondern zu was für anderen negativen Spielarten das wird.

01:07:59: also auch eine grüne war ja psychotherapeut der ist auf einen sehr therapeutischen Art und Weise angeschaut hat aber da habe ich viel verstanden Und ich fand es hat aber auch etwas sehr versöhnliches gehabt.

01:08:10: Also einerseits, was heißt es sich selbst fremd zu werden?

01:08:14: und andererseits warum lohnt es sich um sich selbst zu kämpfen.

01:08:19: Warum lohnt das sich sich selbst?

01:08:22: Und dann sind wir wieder bei der Gruppen-Dynamik wo ich so gemerkt habe im gruppen dynamischen Training zu sitzen nichts zu haben also keinen Sieg mehr in der Macht man hat keine Rolle, man hat eine Position Man sitzt mit neun oder zehn anderen im Kreis und soll etwas tun Und dieser Moment sich wirklich zu spüren, also eben zu merken und es geht nur um dich.

01:08:46: Das fand ich was Zentrales und in diese Art und Weise glaube ich war das Buch für mich sehr prägendes.

01:08:53: Tun Sie etwas?

01:08:53: Um sich immer wieder zu spühlen?

01:08:56: Meditation oder Reflexions-Übungen die Sie regelmäßig machen wie schärfen sie Ihre selbstdiagnostische Gefühle oder Fähigkeiten?

01:09:10: Ich habe eine ganze Zeit an Meditationen gemacht, das ist dann irgendwann mal verschüttgegangen aus vielen Dingen.

01:09:15: Inzwischen jetzt schon eine ganze Weile schaffe ich es jeden Tag mindestens über ne Stunde mit meinem Hund spazieren zu gehen und die Stunde lasse ich mir auch nicht nehmen und das ist so eine Form von loslassen können, eine Form vom Wissen wo es lang geht, ich laufe auch immer dieselbe Runde Vielleicht genau weiß so, jetzt bin ich in der Stimmung und das zahlt darauf ein.

01:09:41: Aber Sie hören nichts dabei und telefonieren nicht sondern nur mit dem Hund in der Natur sein?

01:09:46: Genau!

01:09:47: Nicht zu dröhnen lassen, sondern sein.

01:09:51: Sehr schön.

01:09:52: Herr Prof.

01:09:52: Geraminis haben sie mal einen Ratschlag bekommen den Sie als besten Ratschläge des Lebens bezeichnen würden?

01:10:05: Also Ratsschläge ist ja immer so ein

01:10:07: schwieriges Problem... Eine Weisheit des Lebens oder vielleicht etwas, was Sie als Ihre beste und wertvollste Weisheil des Lebens bezeichnen würden?

01:10:20: Ihr Nein!

01:10:21: Also... Ich glaube es ist sehr situationsabhängig, warum mir auch jetzt so spontanix einfällt.

01:10:27: Also ich glaub wenn wir über bestimmte Themen reden würden oder bestimmte Vertiefungen dann würden wir sofort viele Zitate einfallen und sich liebe Zitate wo ich immer wieder sage, oh das ist etwas wichtiges.

01:10:41: oder das gefällt mir sehr gut und das kommt aber auf den Kontext an in dem ich das habe.

01:10:47: also ich glaube eine Leer-Supervisorin hat mal in einem Unterricht diesen Satz von Theodor Adorno gesagt, ohne Angst verschieden sein können.

01:10:56: Also das war kein Ratschlag den sie gegeben hat sondern es war irgendwie im Kontext und ich finde ist ein ganz zentrale Satz der auch wieder für mich so ein Ideal der Gruppendynamik bedeutet ohne Angst verschieben sein zu können, ist die Voraussetzung innerhalb von Gruppen unterschiedlich zu sein.

01:11:14: Ist die VORAUSSETZUNG lebst vorzukommen in der eigenen Unterschiedlichkeit?

01:11:18: Ist die voraussetzungen wirksam zu werden und es mitunter das Schwierigste was man in Gruppen erleben kann?

01:11:26: Also ich tatsächlich auch von anderen zu unterscheiden und zu sagen Ich bin anders!

01:11:31: In Sofragen ist es glaube ich so...

01:11:33: Die beste Beschreibung für die psychologische Sicherheit vielleicht in einer Gruppe dass man einfach unterschiedlich sein darf.

01:11:41: Dann die abschließende Frage, was ist für sie der Sinn des Lebens?

01:11:47: Sie haben lauter so fluffige Fragen.

01:11:51: Zum Abschluss des Podcastes kann man ja die Frage stellen, die so die weiteren vierzehn Minuten in den Anspruch nehmen könnte.

01:11:57: Genau!

01:11:58: Also ich glaube... Ich würde es viel philosophisch belassen und sagen das Lebens ist jetzt genau danach zu suchen.

01:12:06: Also, was immer wieder sich zu fragen wie welchen Sinn will ich mir geben?

01:12:11: Wie tragfähig ist diese Sinnen.

01:12:13: Wie tragfähig bin ich?

01:12:15: und ich darf mich aber auch ändern.

01:12:18: Ich muss mich nicht festlegen sondern ich glaube das ist das was das Mensch sein ausmacht sich immer wieder neu entwerfen und erfinden zu können und dann zu schauen, inwiefern es doch eines Tringens gibt.

01:12:32: Otto Hürte auch ein wunderbarer Krumm-Lynamiker, den ich sehr bewundert habe, hat mal auch im Training so einen Satz gesagt Gott schreibt auch auf krummen Zeilen.

01:12:43: gerade Das finde ich so ein schönes Bild, auf Krummzeilen gerade schreiben zu können.

01:12:50: Ich glaube das ist so ein Thema eben.

01:12:53: man sucht nach Dingen und was es meinen Sinn, welchen Sinn möchte ich mir geben?

01:12:57: Und der kann einem mitunter vielleicht völlig crude und wackelig und krumm vorkommen.

01:13:03: Je nachdem aus welcher Perspektive man drauf schaut kann es sein dass man feststellt ne es passt zu mir!

01:13:08: Es ist eigentlich stringent.

01:13:09: Ich bin mir auf meiner Art treu geblieben und das ist gut so.

01:13:14: Das ist doch eine tolle authentische Botschaft zum Abschluss des Gesprächs.

01:13:17: Ich bedanke mich herzlichst für einen wunderbaren Austausch mit sehr, sehr viel Selbstdurchlexion auch für mich und wünsche Ihnen eine erfolgreiche Woche!

01:13:26: Danke Ihnen!

01:13:27: Vielen Dank, Herr Michalo!

01:13:28: Danke fürs Gespräch!