00:00:00: Also mich hat in diesem halben Jahrhundert, seit ich eben im Themenfeld, Organisationsentwicklung und Führung und Organisationen unterwegs bin, hat mich im Wesentlichen angetrieben mit zu helfen dass diese extrem komplexen Gebilde die unsere Gesellschaft in dieser ganzen Arbeitsteilung mit Leistungen versorgen.

00:00:23: Dass sie so weiter entwickelt werden können das eben auch die Beteiligten dieser Organisationen als Ort ihrer persönlichen Entfaltung und persönlichen Weiterentwicklung sehen können, sodass sie dort mit Engagement ihr ganzes Energie für die Leistungsfähigkeit der Organisation einbringen können.

00:01:01: Herr Professor Wimmer, einen wunderschönen guten Tag und herzlich willkommen in der aktuellen Ausgabe von SMP Leader Talks!

00:01:07: Vielen Dank für die Einladung zu diesem Talk, freue mich darauf.

00:01:11: Herr Professor Wimmer, ich habe so viele Leute haben mir so viel Glück gewünscht dass sich endlich mit ihnen reden darf und das ist für mich eine große Freude.

00:01:18: Sie hatten ja in ihrem auf ihrem Gebiet des systemischen Organisationswissenschaften und Organisationsentwicklung einen riesigen Beitrag geleistet.

00:01:27: und gerne würde ich vielleicht mit einer Frage starte nach so vielen Jahrzehnten der Prägung der Führungstheorien und Führungsverständnisses Wo sehen Sie immer noch die gleichen Irrtömer in Bezug auf die Führung, wie Sie das vielleicht vor zwanzig, dreißig Jahren erlebt haben?

00:01:48: Ja wenn man diese Frage des Führungsverständnisses, dass in der Praxis von Organisationen speziell von Unternehmen beobachtet ist.

00:01:58: Wenn man das über einen längeren Zeitraum sich anschaut, dann kann man schon sehen dass ich hier ein Verständnis Hartnäckig hält.

00:02:09: Das Führung als etwas betrachtet das mit der Persönlichkeit der Führungskräfte auf das Ängste verbunden ist also Führungen als Ausdruck Fähigkeiten oder auch das Grundverständnis des Ehrgeiz, des Gestaltungswillens von Führungskräften die heute in entsprechenden Positionen in Organisationen wirksam werden.

00:02:38: Also Führungen letztlich als ein persönlicher Eigenschaftsaspekt.

00:02:48: Diese Personenorientierung hat sich über die Wertsente eigentlich ganz hartnäckig gehalten und viele Probleme, die man heute nach wie vor in der Auseinandersetzung um das was man gut Governance nennt also oder die Qualität von Leadership Aktivitäten.

00:03:10: Viele Problemstellungen haben mit dieser Personenhaftigkeit des Führungsverständnisses ummittelbar zu tun, weil sie das was mit Führung in Organisationen letztlich verbunden ist und was darüber auf zu gestalten ist.

00:03:29: Weil man das mit dieser Personenorientierung nicht in den Blick kriegt.

00:03:33: Das bedeutet, dass diese Heroisierung im positiven oder blamigem negativen Sinn auch eine Person konzentriert die alles bewegt und alles löst.

00:03:43: Oder umgekehrt alles versenkt das es nicht ganz günstig in Bezug auf Führungsverständnis in der Realität.

00:03:52: was der Vorteil ist dieser Personenorientierung?

00:03:55: das ist ja letztlich der Grund warum sich das in der Praxis so hart gekält Ist.

00:04:04: auf der einen Seite bei den Akteuren, bei den Führungskräften lädt es deren Selbstbewusstsein auf.

00:04:12: Nicht wenn sie das Gefühl haben... Auf Sie kommt es an.

00:04:15: Und sie sind die wesentlichen Player, jetzt wenn es um die Entwicklung und die Lösung von Problemen in Organisationen geht.

00:04:26: Also das heißt diese Personenorientierung stärkt dieses persönliche Selbstbewusstsein.

00:04:34: oder wenn man das klinisch meines lädt die Führungskräfte eben mit entsprechender nazistischer Gratifikation auf.

00:04:45: Und da auf der anderen Seite Indo-Agnisation bei den Betroffenen, die haben natürlich wenn sie mit diesem Selbstverständnis operieren eine Adresse an der Sie auch Entwicklungen festmachen können.

00:05:02: das heißt sie haben immer Wenn es schief läuft, wenn Probleme entstehen dann hat man Verantwortliche an denen man das festmachen kann.

00:05:12: Das heißt für den Rest der Organisation ein enormen Entlastung des Verständnisses weil es damit eben klarstellt auch wer für die Gegebenheiten in einer Organisation jetzt auf die Verantwortung zu tragen hat.

00:05:31: Also diese Vorteile auf beiden Seiten machen es so höchstwahrscheinlich, dass sich dieses tradierte personenorientierte Führungsverständnis auch weiterhin erfolgreich halten wird.

00:05:47: Und wenn Sie sagen Personen-orientierter Führung ist kein... Konzept, dass die Realität in den Organisationen adäquat beschreibt.

00:05:59: Was wäre dann Ihre Lösung?

00:06:01: Was ist quasi Gegenpol dazu?

00:06:04: Das alternative Verständnis wäre das man eben Führung als etwas versteht was sich in Organisationen mehr oder weniger unvermeidlicherweise als Funktion ausdifferenziert eine Funktion, die für die, wenn man will, Existenzsicherung.

00:06:29: Für den Erfolg, für die Ertüchtigung von Organisationen existenziell unvermeidlich ist und Organisationen eben diese Funktion mehr oder weniger gut entwickelt haben und damit auch eben sorggetragen dass die Antwortfähigkeit, die Funktionsdürftigkeit von Organisationen jetzt und auch für die Zukunft adäquat ausgeprägt wird.

00:06:59: Also wir gehen davon aus das Führung etwas ist was in Organisationen als Funktion gebraucht wird.

00:07:07: Und das zentrale wenn man will Element dieser Funktion es sich damit Aufmerksamkeit bündelt auf das was in Organisationen für die Aufrechterhalten der eigenen Leistungsfähigkeit bzw.

00:07:26: für die Weiterentwicklung dieser Leistungsfähigkeit angesichtskünftiger Herausforderungen, was dafür gebraucht wird.

00:07:35: und wenn man dieses funktionale Verständnis von Führung betrachtet ja dann sieht man das eben Organisationen Operativität auf ein glückhaftes gelingendes Zusammenspiel zwischen der Wahrnehmung dieser Art von Funktion, die darauf ausgerichtet ist.

00:08:00: Die Organisation mit Entwicklungsimpulsen zur Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit zu versorgen.

00:08:08: Auf der einen Seite und auf der anderen Seite Konzentration der organisationalen Aufmerksamkeit und Energie auf die Erbringung des operativen Geschäftes, also das was operativ gemacht werden muss um in der Arbeitsteilung in Organisationen die anstehenden Leistungserwartungen zu erfüllen.

00:08:31: Organisationen operieren wenn sie so wollen im diesem Zusammenspiel dass es eben stellen die sich um dieses Führungsthema schwerpunktmäßig kümmern und auf der anderen Seite dadurch die Funktionsträger, die das operative Geschäft zu verantworten haben.

00:09:00: Dass sie dadurch entlastet werden, die sich darauf alltäglich konzentrieren können weil Sie wissen dass führungsmäßig die Organisation gut versorgt ist und dass man sich auf dort angestoßener Entscheidungen in der Sinnhaftigkeit und Qualität auch verlassen kann.

00:09:23: Das heißt, die Organisationen sind darauf angewiesen, dass dieses Wechselspiel zwischen der Wahrnehmung von Führungsaufgaben auf deiner Seite und der Steuerung des operativen Geschäftes, das dieses Wechelspiel gut eingespielt ist.

00:09:41: Herr Prof.

00:09:41: Wimmer ich kühlte natürlich auch dann insofern dem widersprechen Sager, dass ausübende Funktionen kann in unterschiedlicher Qualität Und es gibt ja sehr, sehr viele Beispiele.

00:09:54: Nehmen wir Apple und Steve Jobs glaube ich wird also im Sinne von Personenkult und Führungskult häufig mit aufgeführt weil er diese Funktion besonders sagen wie exzentrisch gut ausgeführt hat und das interessanterweise gar nicht nur in einer Branche sondern mehreren Branchen Beschreiben und vielleicht hier einordnen, diese Menschen oder Elon Musk oder jetzt Fußball wird ja sehr gerne aufgeführt.

00:10:26: Ich nehme jetzt Bayern München mit Kompanie.

00:10:29: Da kommt eine neue Führungskraft, eine Trainer und plötzlich verändert sich das gesamte System.

00:10:37: Kommunikation und auch die Antizipierung der Wirkung.

00:10:45: Wie gehen Sie mit diesen?

00:10:48: Wenn man ein funktionsorientiertes Führungsverständnis pflegt, dann heißt es ja nicht dass man dafür nicht geeignete entsprechend begabte Persönlichkeiten braucht.

00:11:03: Die in der Lage sind die anstehenden Führungaufgaben entsprechend kompetent auch wahrzunehmen.

00:11:11: also diese Kronengeniale Verbindung zwischen dem Begabungspotenzial bestimmter Führungskräfte oder Lieder, wie man sie im Englischen nennt auf der einen Seite und den jeweils anstehenden Führungsherausforderungen.

00:11:30: Diese Koppelung ist natürlich ein ganz zentrales Erfolge-Element in Organisationen Und wenn man solche heroisierte Figuren hat, dann kann man immer davon ausgehen.

00:11:46: Das ist hier eine sehr gelungene Kombination zwischen persönlichen Leistungsfähigkeit und Begabungen auf der einen Seite und den gerade anstehenden Führungsherausforderungen die diese Art von Prozessen in der Organisation auch in Gang gesetzt haben.

00:12:08: dass es dann ausreichend auch Energie hat mobilisieren können bei Schlüsselspielen in der Organisation, die dann im Zusammenspiel mit den Impulsen, die davon einzelnen Führungskräften ausgegangen sind.

00:12:24: Die in diesem Zusammenziel dann diese kollektive Leistungsfähigkeit entsprechend ermöglicht hat.

00:12:35: Natürlich geht es in Organisationen immer darum, dass diese Stimmigkeit des Zusammenpassens von persönlichen Leistungspotenzialen auf der einen Seite und den jeweils anstehenden und eben auch drängenden Führungsherausforderungen das es darum geht.

00:13:02: eben gerade nicht sozusagen, dass was die Führungsleistung ist.

00:13:08: Dass man die reduziert auf eine heroische Zuschreibung.

00:13:13: Also es würde das alles, was dann in Organisationen an Phänomenen beobachtbar ist den Impuls einzelner Figuren alleine zuzuschreiben.

00:13:28: Das ist ja letztlich die verkürzte Sichtweise des heroischen mit der Funktion, die ich schon geschildert habe.

00:13:38: Dass das Größenbild, das Selbstbild die Großartigkeit von Figuren nähert und auf der anderen Seite Natürlich die Identifikation von vielen Beteiligten in der Organisation mit dieser Großartigkeit stimuliert.

00:14:03: Solange die Erfolgsstory anhält, ist diese nazistische Kollusion, wie man das nennt, in Wirksamkeit, wenn es dann einmal schwierig wird und nicht greift eher die andere Funktion dass man eben einen Schuldigen hat für die Misserfolgs-Serie und danach weiß, was zu tun ist.

00:14:27: Man muss dann die Spitze auswechselnden.

00:14:30: Ausdauschen,

00:14:31: genau!

00:14:32: Und Herr Professor, als ich Ihnen zugehört habe, hatten Sie sehr häufig den Begriff Begabung erwähnt, Ist Führung... Kann sie gelernt werden?

00:14:43: oder ist Führung Funktion der Begabung, die von Natur ausgegeben ist?

00:14:50: Es braucht natürlich eine sozusagen vom beiden Seiten gestützte Entwicklung.

00:14:59: Die Wahrnehmung gerade von Top-Führungsaufgaben braucht ein gewisses Persönlichkeitsrepertoire oder Begabungsrepet war, oder Potenzial.

00:15:15: Über das nicht jeder verfügt.

00:15:17: Das ist natürlich über potenzielle Einschätzung und entsprechende Verfahren.

00:15:22: kann man da eine entsprechende Einschetzung generieren miteinander.

00:15:28: Im Detail könnten wir darüber sprechen was das für zentrale Begabe sind die da sozusagen vorausgesetzt werden.

00:15:38: Und zum Beispiel Charisma?

00:15:42: Charisma ist ja im Grunde genommen nicht etwas, was an einer Person hängt sondern was genau in diesem Wechselspiel zwischen bestimmten Verhaltensangeboten die jemand macht, die dann auf eine entsprechende Resonanz in ihrem Umfeld sozusagen treffen die dann miteinander den Eindruck einer charismatischen Persönlichkeit erzeugen.

00:16:11: Das ist ein soziales Phänomen, Charisma!

00:16:14: Kann man aber lernen glaube ich?

00:16:16: Ich habe mit Herrn Prof.

00:16:18: Landwehr darüber gesprochen, der sagt das so eine der stärksten Faktoren auf den Erfolg der Führungskräfte in deren Funktionen.

00:16:27: und man kann Charisma erlernen, dass es nicht Gott gegeben

00:16:33: Das ist nicht Gott gegeben, sondern man kann natürlich sozusagen verhaltensweisen sich auch aneignen die Wahrscheinlichkeit einer solchen charismatischen Zuschreibung, Resonanz aus dem sozialem Umfeld.

00:16:50: Die Wahrscheinlichheit erhöht ohne das zu garantieren.

00:16:55: Das sind ja alles.

00:16:56: keine kausalen Wirkungszusammenhänge.

00:17:02: Keine Naturwissenschaft?

00:17:04: Das sind miteinander erzeugte wechselseitige Resonanzen, die dann auch solche Zuschreibungen mit einem bestimmten Effekt, der oft auch zeitlich wieder begrenzt ist ... auch charismatische Persönlichkeiten dann auch entsprechende Misserfolgs- erfahrungen machen können und das Charisma auch wieder verlieren.

00:17:36: Und welche Begabungen sind es, die Sie vor Augen haben?

00:17:41: Das sind.

00:17:43: wenn man jetzt dieses funktionale Verständnis von Führung hat ja dann geht's darum Um das gut wahrzunehmen, braucht es Persönlichkeiten die in der Lage sind so was wie einen Überblick zu mobilisieren.

00:18:01: Also ein ganz bestimmtes Beobachtungsrepertoire zum Mobilisieren Das heißt den Verantwortungsbereich in einem größeren Zusammenhang zu sehen.

00:18:14: wenn man an der Spitze Das Unternehmen geht es darum, das eigene Unternehmen immer in der Relation zu den relevanten Umwelten beobachtbar zu machen um aus diesen Beobachtungen heraus Handlungsbedarfe Entscheidungsnotwendigkeiten abzuleiten.

00:18:34: Also das heißt dass man eben den Kopf herauskriegt sozusagen aus den alltäglichen Erfordernissen und Wenn man

00:18:45: im System hängt, so ein Handsystem arbeiten kann.

00:18:48: Und zwar in der Lage ist sozusagen diese Beobachtungsmöglichkeit zu mobilisieren und den Überblick sich zu organisieren um aus diesem Überblick Die Verhältnisse in der Organisation, die Verhältnisse in den wesentlichen Rahmenbedingungen aus diesen Zusammenhängen dann auch und den analytischen sozusagen Schlussfolgerungen, die man daraus zieht, Impulse abzuleiten.

00:19:20: In welche Richtung man den eigenen Verantwortungsbereich jetzt weiterbringen muss?

00:19:27: Das heißt, Impulse zu setzen die dann die Antwortfähigkeit des eigenen Verantwortungsbereichs gemessen an dem, was man hier an Einschätzungen generiert hat.

00:19:40: Was das Unternehmen für seine Weiterentwicklung oder für die Lösung aktueller Probleme, was es da jetzt braucht und was da ansteht, dass auch diese Impulse abgeleitet werden können?

00:19:56: Diese analytische Beobachtungsfähigkeit ist die Ausgangsbasis und diesen Überblick mobilisieren zu können, aber das Entscheidende ist dann auch dass man die Schlussfolgerungen daraus zieht.

00:20:12: Das Konsequenzen also das heißt Entscheidungen daraus abgeleitet werden, die eben auch in der Lage sind diese Art von Problemstellung auch bearbeitbar zu machen.

00:20:26: Also, dass Entscheidungen herbeiführen ist die zweite zentrale sozusagen Fähigkeit und die dritte ist auch in der Lage zu sein das relevante Umfeld innerhalb der Organisation sozumobilisieren, dass diese Entscheidungen auch umgesetzt werden.

00:20:47: also das heißt die Implementierung Aktivitäten entsprechend in Gang zu setzen und die Aktivität, die es dazu braucht dann auch in den Tat sozusagen umsetzen zu lassen.

00:21:06: Also diese Durchsetzungsfähigkeit, die ja nicht nur darin besteht dass man irgendwelche Anweisungen ergibt sondern die Möglichkeit eröffnet, in der Organisation die Energie kollektiv zu mobilisieren.

00:21:26: Dass die Dinge auch in die Tat umgesetzt werden.

00:21:30: Was ich bei Ihnen sehr spannend fand und Sie haben gerade über die Entscheidungen angesprochen und abgeleitet.

00:21:37: Sie sagten nicht die Einzelentscheidung ist entscheiden sondern die Entscheidungsbremissen?

00:21:45: Naja das... Wenn man mit diesem Begriff der Entscheidungsbremissen operiert, das ist eine systemtheoretische Theoriefigur die davon ausgeht dass Organisationen ihre alltäglichen operativen Prozesse dadurch ein Stück Ordner anleiten.

00:22:10: dass sich diese Prozesse an grundsätzlichen Vorgaben orientieren.

00:22:19: Nicht alle Grundsatzthemen im operativen Geschäft, im Alltag immer wieder neu prozessieren müssen und dass diese Prämissen sozusagen entwickelt und vorgegeben sind.

00:22:32: Sodass sich das alltägliche Entscheidungsverhalten auch darauf stützen und daran orientieren kann nicht?

00:22:41: Und natürlich ist es eine Kernaufgabe von Führung sowohl für die Orientierungskraft dieser Entscheidungsbremissen, zum Beispiel alles was strategische Ausrichtungen sind.

00:22:59: Den Existenzgrund worauf das Unternehmen sich fokussiert in seiner Leistungserbringung – das sind ganz wesentliche Bremissen.

00:23:10: die immer wieder sozusagen auf den neuesten Stand gebracht werden, auf ihre Aktualität ausgerichtet sind.

00:23:17: Auf ihre Antwort und Funktionstüchtigkeit überprüft werden.

00:23:23: dass die wesentlichen Festlegungen jetzt was das Organisationsdesign anlangt, also das heißt die Innendifferenzierung nach welcher Logik Subsysteme gebaut sind.

00:23:37: Die Hierarchieebene in ihrer Arbeitsteiligkeit ausgeprägt ist und damit auch in deren Berichtswege Kooperationserfordernisse die Prozesse geklärt sind.

00:23:50: Das sind wesentliche Entscheidungsbremissen, die die Führung jetzt nicht alltäglich aber immer wieder gemessen an den Veränderungen in den relevanten Umwelten auf dem Prüfstand zu stellen hat und wo man eben auch immer wieder für eine Aktualisierung und Erneuerung sorgen muss damit, dass alltägliche Entscheidungsgeschehen sich vor diesem Hintergrund auch dann funktionsdüchtig weiterentwickeln kann.

00:24:27: Also das heißt ein Kern, das Kerngeschäft von Führung ist die Qualität dieses Entscheidungsgeschehens im Blick zu haben und die dafür erforderlichen Prozesse, um damit verbundene Kommunikationsgeschehen entsprechend zu konzipieren.

00:24:49: Und auch in der Praxis in Wirksamkeit zu bringen.

00:24:53: Herr Prof.

00:24:54: Wimmer, woran erkennt man die schlechten Entscheidungsfremisse?

00:24:59: Gibt es da eine Heuristik?

00:25:02: Na ja, was heißt schlecht?

00:25:04: Schlecht heißt dass die nicht mehr in der Lage sind.

00:25:11: Die Führungsherausforderungen, die sich einer Organisation einem Unternehmen gerade stellen, die zum Ausdruck zu bringen.

00:25:20: Also vielfach ist ein Beispiel das eben Unternehmen nicht in der Lage sind die Veränderungen in ihren relevanten Umwelten so rechtzeitig wahrzunehmen und auch aufzugreifen, dass dann die internen Prozesse die sich daran anknüpfen, dass sie nicht rechtzeitig in Gang gesetzt werden sind.

00:25:51: Das heißt das Unternehmen jetzt auf der strategischen Ebene auf Grundannahmen operiert und auf Erfolgsmustern sitzen geblieben ist, die der Vergangenheit angehören für das was an aktuellen oder künftigen Herausforderungen gesehen wird dafür gerade nicht mehr antwortfähig sind.

00:26:16: Das würde ich als Beispiel für sozusagen dysfunktionale Entscheidungsbremissen, aber das ist an sich ein gutes Beispiel wofür Führung letztlich zuständig ist dass diese laufend erneuerte Aktualisierung der zentralen Prämissen auf der Ebene das strategische Herausforderungen, aber auch organisationsintern in Bezug auf die Art wie man halt organisational aufgestellt sind.

00:26:49: In der aufbauorganisatorischen Struktur, in der Arbeitsteilung der Führungsebenen Aber auch in der Gestaltung der wesentlichen Kernprozesse dass diese Rahmenbedingungen immer wieder auf veränderte Gegebenheiten auch ausgerichtet werden, sodass das operative Geschäft tatsächlich an den Herausforderungen des Unternehmens ausgerichtet ist und nicht den alten Erfolgsmustern folgt oder den Gewohnheiten oder den eingespungenen Prozessen und Strukturen.

00:27:30: Organisationen natürlich sich normalerweise um ihre etablierten Routinen herum entwickeln.

00:27:39: Herr Prof.

00:27:39: Wilmer, man sagt ja das eine der Hauptaufgaben der Führung ist ein Störungsauftrag.

00:27:47: Wenn man das so auffasst wie würden Sie die Phrase einschätzen?

00:28:02: Aus meiner Sicht ist das ein ganz brauchbares Bild, nicht dass Führung im Kern sozusagen darauf ausgerichtet sein muss angesichts sich verändernder Rahmenbedingungen den eingeschwungenen Zustand innerhalb der Organisation zu irritieren.

00:28:27: Es ist nur ein anderes Wort für das zu stören, ja Routinen auch wieder in Frage zu stellen.

00:28:33: Ja also das heißt Führung erschöpft sich nicht darin diesen eingeschwommenen Zustand zu bestätigen und dafür sozusagen die Energie aufrechtzuhalten und zum mobilisieren.

00:28:50: jetzt sei es was dass Kooperations geschehen anlangt, aber auch was die Personalpolitik und die erforderlichen Entscheidungen auf personaler Ebene anlangt.

00:29:04: Also das heißt ... Die Kernaufgabe von Führung ist tatsächlich, die relevanten Umwelten dahingehend abzuklopfen ,aber auch das interne Geschehen dahingehen zu beobachten ob man einen solchen Störungsbedarf identifizieren kann.

00:29:23: Wenn das nicht der Fall ist, sollte man keine Störungen in Gang setzen.

00:29:29: Das heißt ...

00:29:31: Störung um Störungswillen ist auch nie gut.

00:29:33: Ist nie gut ja?

00:29:35: Weil auf viele Grad Heron haben wir das Gefühl... dass sie nur dann wirksam werden, wenn sich ständig irgendwelche massiven und weitreichenden Veränderungen in Gang setzen.

00:29:47: Ob die jetzt angesichts der Herausforderungen des Unternehmens sinnvoll sind oder nicht?

00:29:54: Nur damit man Führung spürt!

00:29:59: Und sozusagen auch die Entscheidungsmacht des Vorstands beobachten kann.

00:30:08: Das heißt, es geht nicht darum um der Veränderungswillen in Gang zu setzen sondern Führung erschöpft sich in seiner Funktion darin die eigene Funktionsdüchtigkeit gemessen an den Herausforderungen in den relevanten Umwelten im Blick zu haben.

00:30:29: Und wenn man das Gefühl hat, dass man da gut aufgestellt ist und auch die eigene Leistungsfähigkeit gut entwickelt ist.

00:30:37: Die sozusagen selbst Erneuerungskraft des Unternehmens auf einer guten Bahn sich entwickelt dann muss Führung sich jetzt nicht auffällig sozusagen mit Veränderungsimpulsen dazwischen sondern muss diese eigentlich Eigenentwicklung befördern und schauen, dass diese Prozesse sich auch selbst organisiert stabilisieren können.

00:31:06: Gleichzeitig besteht die Gefahr, im Rausch des Erfolges die Veränderungen einfach übersieht, weil man ja häufig sagt der Erfolg der Vergangenheit ist häufig das größte Hindernis für den Erfolg der Zukunft.

00:31:19: Wie schafft man hier eine reflektierte Resonanz mit der Umwelt um diese Blindheit aufzulösen?

00:31:31: Das ist letztlich sozusagen eine wichtige kommunikative Leistung.

00:31:39: Führungskräfte sind mit vielen Außenkontakten unterwegs, also gerade auf der Stop-Management aber nicht nur sondern auch viele Leute die eben mit intensiven Kundenkontaken befasst sind oder die Entwicklungen in den Technologien im Blick haben.

00:32:02: Das heißt es braucht also regelmäßige Kommunikationssettings, wo unterschiedliche Player der Wagnisation die relevante Umweltentwicklung an den Blick haben zusammenkommen um ihre Beobachtungen auseinander austeilen können und austauschen können so dass in diesen tiefförmigen Reflexionsprozessen miteinander ein Bild entstehen kann und in welche Richtung Veränderungsnotwendigkeiten gesehen werden, sodass man die auch frühzeitig in Gang setzt.

00:32:50: wenn die Krise sozusagen schon in voller Wirksamkeit ist, aber gut das ist ja etwas was Strukturmanagement Partner auch besonders am Schirm hat.

00:33:08: Aber euer Geschäftsmodell ist dass ihr viel davon lebt, dass Führungssysteme, Führungsmannschaften genau diese Art von rechtseitiger vorausschauender Kapazität in der Beobachtung von Entwicklungserfordern ist, dass die das eben nicht aufgebracht haben.

00:33:31: Ja und ich habe jetzt mir angewöhnt zu unterscheiden es gibt ja Sense of Urgency da wenn die Krise schon eingetreten ist um die Notwendigkeit zu spüren.

00:33:41: und dann fand ich wir machen sehr viel im Bereich Transformation.

00:33:45: Sens of Irritation, das ist das was so Störungsauftrag oder Irritations der Organisation als Nordwendigkeit und was wie häufig beobachten dass sehr viele Führungskräfte über ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis verfügen.

00:34:02: Und wie findet man die richtige Balance zwischen Harmonie Bedürfnissen und Konfliktaffinität Herr Professor Wimmer?

00:34:08: Gibt es da diese Balance?

00:34:15: Natürlich ist ein erheblicher Teil der Organisation damit befasst, das operative Geschäft erfolgreich aufrechtzuhalten.

00:34:27: Die Routinen wirksam am Laufen zu halten und eben diese Formen des Zusammenwirkens vor ja auch unpassenden Unnötigen Störfaktoren sozusagen zu schützen.

00:34:45: Das kann man auch mit dem Begriff des Harmoniebedürftes, das ist ein bisschen eine negative Zuschreibung als ging es da in erster Linie um die persönliche Befindlichkeit der Akteure.

00:35:00: Sondern letztlich ist es ein Organisationsphänomen, dass Organisationen ihre erfolgreiche Wirksamkeit auch dadurch in erster Linie zustande bringen.

00:35:12: Dass sie ihre erfolgreichen Routinen vor unnötigen Irritationen schützen.

00:35:20: Das gilt das nicht in besonderer Weise negativ zu konodieren.

00:35:30: Natürlich diese Beharrungskräfte, die damit auch verknüpft sind.

00:35:38: Die haben dann oft die Konsequenz das eben erforderliche Veränderungen, die eben sei es durch interne Gegebenheiten, durch technologische Veränderung aber häufiger noch durch strategische Veränderungen.

00:35:56: Das heißt, dass sich in den relevanten Märkten oder auf Beschaffungsmärkten und so weiter dramatische Dinge abzeichnen die man besser rechtzeitig sozusagen ins Visier kriegt und in die Aufmerksamkeit und daraus vorausschauend dann auch Veränderung in Gang zu setzen die dann eben nicht eine Krise notwendig machen, damit man eben die erforderlichen Transformationsprozesse gestaltet kriegt.

00:36:28: Aber darin würde ich die Kernaufgabe eines hochentwickelten Führungssystems sehen, dass diese Sensoren für externe Veränderungen entwickeln, erstens entwickelt sind auf unterschiedlichen Ebenen und zweitens, dass es Kommunikationsanlässe gibt wo diese Beobachtungen und seien sie eben auch nur schwache Signale.

00:37:00: miteinander ausgetauscht und reflektiert werden.

00:37:03: Und dahingehend abgeklopft, ob es daraus auch tatsächlich Handlungsbedarfe abgeleitet werden können die rechtseitige Veränderungen sozusagen einleiten, die das Unternehmen eben davon schützen in eine Krise sich hineinzuentwickeln.

00:37:23: also das heißt Vorausschauend die eigene Antwortfähigkeit im Blick haben.

00:37:30: Aber das ist die Kernaufgabe von Strategieentwicklung, dafür Sorge zu tragen dass das Unternehmen eben von einer attraktiv inzwischen entwickelten Zukunftsvorstellung geführt wird und nicht im wesentlichen Getrieben durch die Probleme der Vergangenheit.

00:37:53: sehr nachvollziehbar.

00:37:55: Herr Professor Wimmer, sich haben auch dazu einen Beitrag geleistet dass das Thema systemische Perspektive an, sagen an Popularität gewonnen hat.

00:38:03: und man trifft jetzt überall eine systemische Transformation, systemische Strategieentwicklung, systemisches Turnaround, Managementsystemische Personalentwickling.

00:38:13: Woran erkennt man, dass es tatsächlich Systemisches Verständnis dahinter steckt, wo systemisch drauf steht.

00:38:21: Gibt es da so ein paar Kriterien, wo man das tatsächlich sehr gut erkennen kann?

00:38:29: Der Begriff systemisch ist natürlich eine Beschreibung für das was man halt professionell in den unterschiedlichsten Ebenen eines Unternehmens beobachten kann.

00:38:42: Dahinter steckst natürlich die Erwartung dass Profis, die mit diesem Begriff operieren.

00:38:50: Dass sie im Hintergrund ein systemtheoretisches Grundverständnis von Organisationen und dessen was Organisationen erfolgreich macht.

00:39:01: Muss man Professor Herrn Luhmann verstanden haben um systemisch als Profi ausüben zu können?

00:39:07: oder reicht Professor Wimmer auch?

00:39:11: In dem Fall würde ich sagen, das reicht aus wenn man sozusagen kluge Übersetzer dessen was Luhmann gedacht hat und das aufbereitet hat für die sozusagen professionelle Orientierung sei es jetzt etwas Leadership Funktionen anlangt.

00:39:33: Sei es jetzt was entsprechende Beratungsaktivitäten betreut also Also jene, die halt professionell die Aufgabe haben, Organisationen in ihrer Entwicklung erfolgreich zu machen.

00:39:46: Aber diese Arbeitsteilung ist ja mit auch ein Ergebnis der systemtherätischen Überlegungen, dass man eine eigene Professionalisierung für führungsverantwortliche ins Auge fassen kann und davon unterschieden diejenigen, deren Aufgabe ist als externe Beratungsunterstützer die Entwicklungen von Organisationern mit voranzutreiben.

00:40:17: Aber woran erkennt man das?

00:40:21: Im Wesentlichen habe ich das schon zu skizzieren versucht dass es eben darum geht ein theoretisch angeleitetes Beobachtungsrepert war verfügbar zu haben, dass unterschiedliche Einflussfaktoren in ihrer Wechselwirkung sozusagen in die Beobachten kriegt.

00:40:46: Also das heißt also die Komplexitätsdimensionen, die wir heute in Wagnisationen immer vorfinden Und wo wir immer gezwungen sind natürlich auch bestimmte Einflussdimensionen, weil wir sie nicht sehen.

00:41:12: Auch damit zu leben dass wir sie nichts sehen und aber auch wissen das alle Entscheidungen Komplexität reduziert haben und möglicherweise eben wichtige Aspekte nicht im Blick haben.

00:41:29: Man erkennt systemisch ausgerichtet Professionale oder Professionals, dass sie da auch ein gewisses bescheidenes Selbstverständnis haben, das Sie wissen dass sie ihre eigenen blinden Flecken mitbringen und da auch offen sind für immer wieder neu mobilisierte Aspekte, also für das nicht gesehene.

00:42:06: Wir haben ja vorhin auch gesprochen, dass es darum geht nicht nur analytisch den Handlungsbedarf auch beschreibbar zu machen, sondern dann auch die entsprechenden Entscheidungen mit herbeizuführen.

00:42:20: Entscheidungen, die eben in ihrer Umsetzung darauf angewiesen sind dass sie die Akzeptanz der wesentlichen Player in der Organisation mobilisieren können, sodass diejenigen, die für die Umsetzung mitverantwortlich sind und in ihrem Zusammenspiel auch erfolgreich die Umsetzungen vorantreiben, dass sie da auch die Sinnhaftigkeit verstehen und dahinterstehen können.

00:42:50: Also das heißt diese Mobilisierung des Energiepotenzials so dass da mit Kraft auch das dann in die Tat umgesetzt werden kann, was für die Höringsstation an Veränderung gerade ansteht.

00:43:11: Herr Prof.

00:43:11: Wimmern gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren eine gelungene Kommunikation in einer Unternehmung vor allem bei Veränderungen?

00:43:21: natürlich wesentliche erfolgsfaktoren ist ja für jede gelingende kommunikation dass es möglich wird unterschiedliche aspekte die verschiedene verantwortungsträger damit einbringen das die auf den tisch kommen können also das heißt, Die verteilte Intelligenz für die Entscheidungsfindung in der Organisation auch verfügbar machen kann, also in die Kommunikation, die Aspekte eingebracht werden.

00:43:59: Dass man mit den Unterschieden gut umgeht und die nicht allzu schnell in ein Entwederoder oder in Kampfrituale ausarten lässt sondern dass da eine Bereitschaft dar ist Sinnhaftigkeit auch dieser Unterschiedlichkeiten zu begreifen, aber gleichzeitig dann auf Prozesse doch steuert wo man miteinander eine gemeinsam geteilte Realität sich dann auch zum Ergebnis hat.

00:44:36: Das heißt, aus den bestehenden Unterschieden dann doch ein sozusagen auch gemeinsam emotional miteinander getragenes Jahr aus dem vielen Neins ein gemeinsames Jahr zu konstruieren und solche Kommunikationsprozesse klug, sozusagen zu moderieren und über die Bühne gehen zu lassen.

00:45:04: Das würde ich sagen ist eine der Kernaufgaben jetzt im alltäglichen kommunikativen Geschehen von Führung?

00:45:13: Ich habe zuletzt immer mehr das Phänomen der Narrative angesehen und vielleicht für mich hat es persönlich an Bedeutung deutlich gewonnen.

00:45:26: Selbsterzählung keine Organisation, eine Erzählung.

00:45:30: Eine besondere Bedeutung hat und dass die Menschen sich mit Narrativen deutlich besser identifizieren als mit, weiß ich nicht, sachlicher Kommunikation auf der Fakten-Ebene.

00:45:44: Ich weiß nicht, gibt es da dazu Forschungen?

00:45:46: Herr Professor Wimmer!

00:45:48: Ja, wir haben uns gerade mit Blick auf familiegeführte Unternehmen das genauer angeschaut.

00:45:56: Weil wir dort schon beobachten können dass gerade mehr Generationen Familienunternehmer eine hartvoll solche Narrativen bereithalten die im wesentlichen sozusagen generiert wurden aus schwierigen Phasen des Unternehmens, wo man dann verdichtet hat was man damals sozusagen miteinander hingekriegt hat.

00:46:25: Was der Ausschlaggebend war und solche ja wenn man will Erfolgsstories wie man schwierige kreisenhafte Entwicklungsphasen in der Vergangenheit gut hinkriegen.

00:46:39: das kann eine ganz brauchbare Quelle sein die man dann eben auch für aktuelle Entwicklungen nutzen kann, ohne dass man jetzt daraus sozusagen unverbrüchliche Glaubenssätze machen darf.

00:46:58: Die Welt ist immer wieder auch anders und so.

00:47:02: Komplex

00:47:02: und so weiter... Aber gerade, das kann ich eben aus der Forschung von langlebigen Familienunternehmen berichten.

00:47:13: Die schon eine Handvoll solcher Narrativen auch der Familie, die meistens dann auch die Familie sozusagen in ihrer Potenzialität beschreiben, wie sie wirksam geworden ist oder einzelne Figuren aus der Familie um das Unternehmen als schwierigen Entwicklungsphasen auch wieder herauszuführen.

00:47:40: Und Sie haben jetzt Komplexität erwähnt und ich fand Ein Zitat bei Ihnen super spannend.

00:47:45: Komplexität lässt sich nicht auflösen, sondern nur gestalten, Herr Professor Wimmer.

00:47:50: Jetzt ist die Frage aller Fragen wie gestaltet die Komplexkeit?

00:47:56: Ja der Komplexitätsbegriff mit dem wir operieren macht eben deutlich dass das was wir eben zu gestalten haben in seinen Aspekten sehr viel reichhaltiger gestaltet ist.

00:48:16: Das heißt, sehr viel Intransparenz aufweist, dass wichtige Dimensionen wir nicht im Blick haben, das nicht alles sozusagen mit schon bestehenden Wissen... beantwortet und wieder repariert werden kann, sondern dass da auch wichtige Dimensionen des Nichtwissens damit verbunden sind.

00:48:47: Und wenn man viele wesentlichen Entscheidungsmaterien in Unternehmen haben diesen komplexen Charakter nicht?

00:49:00: Dass sie eben nicht nur aus dem Wissen der Vergangenheit zu bewältigen sind sondern dass sie eben neue Herausforderungen auch beinhalten, die entwickeln auch von neuen Problemlösen zu wissen und so weiter nach Sicht ziehen werden.

00:49:22: Und die Bewältigung komplexer Situationen erfordert aus meiner Sicht immer die Mobilisierung unterschiedlicher Intelligenzaspekte, also die was ich mit verteilte Intelligenze gemeint habe.

00:49:39: Das heißt das Zusammentragen verschiedenster fachlicher Perspektiven die man dann im Diskurs, im Dialog miteinander in Spielen bringt.

00:49:52: und wenn man eben das nicht unter Macht- und Kampfgesichtspunkten macht wo sich einer durchsetzen muss sondern wo man das als offenen Denkraum, als Ressource nutzt.

00:50:09: Wo man auch weiß dass niemand wirklich jetzt den Besitz der Wahrheit ist sondern dass man eben miteinander eine von allen auch letztlich dann tragfähige Lösung entwickeln muss Dann kriegt man Entscheidungen zustande die bei aller sozusagen auch wissen, um den Korrekturbedarf solcher Entscheidungen dann doch die Kraft haben im Unternehmen entsprechende Erfolgsbereitschaft zu mobilisieren.

00:50:47: Also das heißt die Komplexitätsbearbeitung ist nie eine einsame kreative Lösung, sondern ist das Ergebnis klug miteinander verbundener fachlich unterschiedlicher Intelligenzbereiche.

00:51:05: Aber mit dieser Diskursqualität – das ist das entscheidende die nicht darauf ausgerichtet ist, dass da von den Beteiligten einer immer schon weiß was richtig und falsch ist.

00:51:18: Und das sind nur darum ginge das durchzusetzen.

00:51:22: Sondern diese Offenheit da ist miteinander diesen kollektiven Denkraum zu nutzen der eben auch dazu führt, dass man miteinander sozusagen auf neue und brauchbare Ideen kommt.

00:51:38: Und Sie haben jetzt gefolgschaft mobilisieren.

00:51:43: In New Work versuchen wir das über Purpose und Unternehmenswerte und gemeinsamen Sinn, da kann man ja sehr kritisch zu diesen Begriffen stehen weil man Sinn nicht von einem Regal in einem Unternehmen nehmen kann.

00:51:59: Wie würden sie das einschätzen?

00:52:01: Wo ist die Wahrheit und wo vielleicht eine eine Fantasie.

00:52:10: Ja, ich teile Ihre Skepsis nicht was die Benutzung solcher Schlüsselbegriffe anlangt denn das was als sinnhaft erlebt wird ist ja immer das Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses also gerade Führungsentscheidungen die darauf gerichtet sind sozusagen bislang umgelöstes, also in der Beobachtung aber für das Unternehmen Wichtiges ja in die Bearbeitung zu bringen.

00:52:49: Dass solche Prozesse sind natürlich darauf angewiesen dass die Beteiligten solche Aktivitäten als sinnstiftend erleben.

00:53:04: Das heißt dass Führungskräfte das Image haben, dass sie ihre Initiativen im Dienste des Wohlergehens, des gemeinsamen größeren sozialen Ganzes des Unternehmens stattfindet.

00:53:21: Führungen hat die Aufgabe sich genau in den Dienst zu stellen.

00:53:26: und das Führungskräfte sozusagen das Image genießen in ihrem Umfeld Dass sie sich in diesen Dienststellen ist eine der zentralen Voraussetzungen dafür, dass dann solche Prozesse als sinnvoll erlebt werden.

00:53:43: Und nicht das Ergebnis heute, dass jemand für seine Karriere jetzt einen Pluspunkt mobilisieren muss... Führungskräfte sind natürlich immer auch diesem Risiko ausgesetzt, dass ihre Initiativen einem ganz persönlichen Bedarf und einer persönlichen Motivation zuzurechnen ist.

00:54:08: Aber diese von Ihnen angesprochene Folgebereitschaft, Mitdobereitschaft mobilisiert Führungen nur dann wenn die wesentlichen Player in der Organisation das innere Vertrauen haben, dass diese Initiativen dem größeren Ganzen dienen und nicht irgendwelchen persönlichen Interessen flagen.

00:54:37: Und ich sage immer Führung muss sich diese Zuschreibung dieses Grundvertrauen alltäglich verdient weil natürlich Führung immer unter diesem Aspekt beobachtet wird von dem relevanten Umwelt.

00:54:54: geht es hier wirklich ums Unternehmen und das was da jetzt gebraucht wird?

00:54:59: oder will hier halt jemand seine persönlichen Belange richten und sich durchsetzen.

00:55:10: In dem Ausmaß, als das Führungssystem eben das Zutrauen mobilisieren kann.

00:55:17: Dass da Leute am Werk sind, denen das Wohl des sozialen Ganzen am Herzen liegt.

00:55:27: Wird man diese Mitu-Bereitschaft sowohl in der Entscheidungsfindung, in der Bearbeiter von Komplexität also auch in der Umsetzung dann mobilisierend können?

00:55:40: Mit jedem Abo wächst unser Podcast und Topgäste sagen noch schnelle zu.

00:55:45: Abonnieren Sie unseren Kanal, aktivieren sie die Glocke und wir liefern die besten Köpfe

00:55:50: für Sprachen!

00:55:52: Eine Frage zu Thema Krise – wie verändert sich das Führungsgeschehen in einer Krise?

00:55:59: Haben wieder andere Prinzipien, andere Erfordernisse, brauchen mehr Hierarchie, mehr Zentralisierung, mehr autokratisches Führen kurzfristig anders kommunizieren?

00:56:14: Ja, das ist so ein Unternehmen, dass sich in einer Krise befindet.

00:56:24: Ist da ganz andere Entführungsherausforderungen ausgesetzt als wenn man will im normalen Modus der Existenzsicherung die jetzt nicht unter den Vorzeichen einer Krise laufen.

00:56:43: Da ist schon einmal die zentrale Herausforderung auch des Führungssystems, die eigene Organisation mit dem Umstand zu konfrontieren, dass das Unternehmen in einer Krises sich befindet oder sich an der Schwelle eine Krise befindet.

00:57:08: die Kommunikation dieses Zustandes.

00:57:13: Das heißt, das Phänomen, dass wir uns in einer Krise bewegen mit einem ganz bestimmten kurzfristigen Handlungsbedarf.

00:57:28: Diese Kommunikion ist sehr herausfordernd.

00:57:35: meiner Erfahrung nach... sind Führungsverantwortliche in derhin sich gefordert, dass sie diese Selbstdefinition, die nicht leichtfertig in Organisationen vom Stapel lassen.

00:57:55: Also viele verwenden immer wieder... aus meiner Sicht unzeitgemäß den Krisenbegriff, weil sie darüber meinen eine besondere Folgebereitschaft und Handlungsbereitschaft mobilisieren zu können.

00:58:13: Einen existenziellen Druck.

00:58:17: Hier wird natürlich genau das Gegenteil erreicht dass der Krisen Begriff seine Wirksamkeit verliert.

00:58:26: Weil er nutzt sich ab.

00:58:28: Der nutzt die Garten inflationär usw.. Leider ähnlich häufig wird sozusagen der Umstand, dass sich das Unternehmen in einer Krise befindet viel zu spät mobilisiert.

00:58:46: Weil die Hütte schon lang brennt!

00:58:48: Die

00:58:48: Krise beginnt deutlich länger und deutlich früher vor der Krise?

00:58:54: So

00:58:54: ist es also.

00:58:55: ich würde sogar sagen Unternehmen... rutschen den Krisen hinein, weil die Führungsverantwortung nicht in der Lage sind rechtzeitig den Handelsbedarf zu sehen.

00:59:12: Oder durchzusetzen?

00:59:13: Ja, oft eben beides.

00:59:17: Das heißt das ist eines der wesentlichen Konsequenzen daraus, dass das Führungssystem eben an der Krise durch das eigene Nicht-Handeln, das eigene Nichtentscheiden ganz fundamental mitbeteiligt ist.

00:59:39: Und wie sage ich immer eine Führung die ein Unternehmen in die Krise geführt hat ist nicht in der Lage sie aus der Krese herauszuführen.

00:59:51: Das ist eine existenzielle Einsicht.

00:59:53: Die Führungskräfte.

00:59:55: In der Regel muss man sich sehr schwer tun,

01:00:00: dir anzunehmen.

01:00:02: Aber

01:00:02: Herr Professor Wimmerl, ich meine wir hören es sehr häufig.

01:00:06: Warum ist man so spät dran?

01:00:08: Ich meine je früher man beginnt desto größer die unternehmerische Spielräume ein Wandel proaktiv einzuleiten.

01:00:16: wie sehen auch das der Handlungsdruck natürlich negativ korreliert mit Spielräumen.

01:00:23: Das heißt je größer die Spielräume, desto geringer der Handelungsdruck und das ist gar nicht so trivial den Menschen sie noch okay laufen.

01:00:32: ich fand diesen Begriff superklasse sogenannte Beta Zone.

01:00:37: ja ich weiß nur Sie kennen dass es da wo es noch einigermaßen gut ist Ja, es ist nicht schlecht genug um zu handeln aber eigentlich nicht gut genug um glücklich zu sein.

01:00:51: Warum ändert man dann nicht?

01:00:53: Obwohl das eigentlich... Man weiß es wird sich rächen!

01:00:59: Meine Erfahrung nach hängt es sehr damit zusammen dass eben die Führungsverantwortlichen sozusagen dieses rechtseitige Ingangssätzen von Veränderungsprozessen.

01:01:16: Deshalb ein Stück vermeiden, weil diese Veränderungsprozesse in der Regel auch immer verbunden sind mit einem Veränderungenbedarf der Art und Weise wie Führung ausgeübt wird.

01:01:30: Wie Entscheidungen herbei wir also das heißt Die Führung des Wandels sage ich immer beginnt mit dem Wandel der Führungen.

01:01:40: Und wenn der Wandel nicht stattfindet, findet auch kein geeigneter Führungsprozess des Wandelstads.

01:01:49: Aber

01:01:50: meinst du jetzt

01:01:51: damit die Menschen oder die Funktion?

01:01:54: Damit meine ich das ist ja immer ein kollektives Phänomen Weil da mehrere Player letztlich zusammenwirken bei dieser Verleugnung.

01:02:08: Man schaut aufeinander und solange man den Eindruck hat, dass die anderen keinen Handlungsbedarf sehen ist das für jeden der Beteiligten auf beruhigend.

01:02:20: Das sind Prozesse der wechselseitigen Beruhigung

01:02:23: Group-Thinking sozusagen.

01:02:25: Genau, also das ist aus der Gruppennamik ein brauchbarer Begriff dafür und damit ist das Wahrnehmungspotenzial dass in der Organisation für krisenhafte Entwicklungen in der Regel schon da ist ja nie erlebt, dass Unternehmen in eine Krise geraten sind.

01:02:49: Ohne das an verschiedensten Stellen in unteren Ebenen diese krisenhafte Entwicklung nicht schon lange gesehen worden ist aber eben der Handlungsbedarf eben nicht artikuliert worden ist weil man eben an der Spitze des Unternehmens bei den Akteuren dort auch keinen Druck eben beobachten konnte, nicht?

01:03:16: Das heißt diese Art von kollektiver Selbstberuhigung die durch das Nichthandeln an der Spitze stattfindet ist ein wesentliches Krisen verstärkendes Phänomen.

01:03:34: Also wenn Sie mich fragen warum eben auch durchaus kompetente Führungskräfte viel zu lange die Entwicklungen gewähren lassen und dann erst wenn die Hütte wirklich im Sinne auch einer Liquiditätskrise emprennt, dann eben ein Druck von außen kommen muss damit diese Führungspraktiken also grundsätzlich fundamental in eine Veränderung gebracht werden.

01:04:13: Also dahinter steckt tatsächlich dieses kollektive Beharungsvermögen an der Spitze eines Unternehmens, dass eben diese viel zu späte Aktivität und in der Regel erst von außen erzwungene Aktivitäten in einer Krise erforderlich machen.

01:04:38: Wobei ich Herr Professor Wimmer eigentlich gut funktionierende Beirat oder Aufsichtsrat, hat genau diese Aufgabe mit deren Distanz zum System für eine positive Irritation zu sorgen und einfach das Management so zu challenging dass die Prämissen des Erfolges nochmal hinterfragt werden.

01:04:59: Oder mit einem externen Birate wenn man kein Beirats hat

01:05:03: Ja, das würde ich hundertprozentig unterschreiben.

01:05:05: Also ein Funktionsfähige Governance ist jedenfalls eine brauchbare Profilachse.

01:05:15: Ein Schutzmechanismus um genau diese sozusagen Selbstdeutschung und Selbstberuhigungsaktivitäten eines Vorstandes einer Geschäftsführung zu irritieren.

01:05:28: ja also Ich habe selber in solchen Aufsitzgremien und eine Vielzahl von vergleichbaren Prozessen auch erlebt.

01:05:42: Und da muss man halt aufpassen als Aufsatzgremium, als Beirat dass man hier nicht vom von der Geschäftsführung mit in diese Koalition der Beruhigung sozusagen eingebunden wird.

01:05:58: Also die eigene Wachsamkeit, dass sie nicht verloren gehen.

01:06:02: Waren?

01:06:03: Ja klar!

01:06:03: Man widt auch irgendwann ein Teil des Systems.

01:06:06: Genau

01:06:07: das ist letztlich im Grunde genommen immer die Verführung auch, dass man dann an sich sozusagen Realitätssicht weisen auch das Vorstand, dass uns weiter aneignet und damit den blinden Fleck der Führung dann teilt.

01:06:29: Und damit natürlich die wesentliche Funktion dieser Aufsetzgremien dann aufverloren geht.

01:06:35: ja.

01:06:37: Wenn Sie die Chance oder die Möglichkeit hätten eine Management-Weisheit aus allen MBE-Programmen zu streichen Welche Management-Weisheit wäre das?

01:06:49: Ja, ich weiß jetzt gar nicht was Sie da im Auge haben.

01:06:53: Also... Ich

01:06:53: habe gar nichts im Augen!

01:06:54: Das heißt sie können frei wählen.

01:06:56: aber zum Beispiel kann ich ein Beispiel nennen.

01:06:59: Was wir häufiger leben dass die Führung immer den Fokus auf die Menschen hat und massiv die Strukturen die das Verhalten der Menschen beeinflussen für nachlässigen.

01:07:13: Das ist jetzt meine Beobachtung, die ich die systemische Perspektive in den letzten Jahren mir selbst angeeignet habe.

01:07:22: Aber ich hoffe nicht dass solche Phänomene... in Management-Programmen gelehrt werden.

01:07:29: So habe ich hier die Frage gestellt, ja?

01:07:31: Aber ich weiß nicht, sagen wir welche Management-Irtümer existieren immer noch, wo Sie sagen... Ja,

01:07:38: okay!

01:07:39: Okay, jetzt bin ich näher bei Ihnen.

01:07:41: also weil ich ja doch nicht unterstelle das MBA-Progame oder Leadership-Progame und so weiter die blinden Flecke des Managements verstärken.

01:07:53: Ich glaube schon, manchmal hab' ich das Gefühl mein... Das sollte eigentlich...

01:08:00: Natürlich, das was Sie als Beispiel genannt haben ist in vielen Organisationen immer noch State of the art.

01:08:12: Die hängt sehr mit dieser personenorientierten Führungspraxis zusammen, dass man halt Probleme die auftauchen Liebend gerne irgendwelchen Personen, als ihr die Probleme zuschreibt.

01:08:32: Also diese Person und Orientierung.

01:08:34: Weil dann hat man immer eine Adresse.

01:08:37: Der Teamleiter, der nicht in der Lage ist sein Team entsprechend in einen Kooperationsmodus zu bringen.

01:08:45: Oder

01:08:46: zwei Abteilungsleiter miteinander nicht können?

01:08:48: Weil die Silos ganz anders gestaltet sind?

01:08:51: Ja oder sie eben nur ihre persönlichen Interessenslagen verfolgen und die entsprechende Incentives gewahrt werden müssen usw.

01:09:04: Aber das sind leider sozusagen kulturelle Phänomene.

01:09:10: Jetzt sind wir bei dem Thema der Unternehmenskultur, also was Sie da auch beschreiben, sind sozusagen oft gar nicht so bewusste den Beteiligten nicht klar vorliegende Koordinationsmechanismen, dass man auf solche Grundüberzeugungen danach zurückgreift.

01:09:39: Das haben wir in unserem Gespräch bisher noch gar nicht so gestreift.

01:09:46: also das natürlich die Art und Weise wie in einem Unternehmen Führung ausgeübt wird wesentliche Merkmale hinter dem Rücken der Akteure sich verfestigenden kulturellen Überzeugungen sozusagen festigen und in ihrer Wirksamkeit unterstützen.

01:10:11: Ich kann Ihnen noch eine Management-Weisheit, die vielleicht in vielen MBE-Programmen gelehrt wird aufgreifen.

01:10:19: Mindset Veränderung, Herr Prof.

01:10:21: Wimmer!

01:10:22: Wir müssen am Mindset der Menschen arbeiten.

01:10:24: Das heißt wenn wir jetzt wieder den Menschen beibringen ein extra mile erfolgreich zu gehen dann wird alles gut.

01:10:31: Wir haben uns verlernt die extra Meile zu gehen so hört man immer wieder.

01:10:38: Das hat viel mit dem, was wir vorhin diskutiert haben auch zu tun.

01:10:46: Man verortet das Problem in der Denkweise der wesentlichen Akteure dass was an Verhaltensrepetua und der hinterliegenden Grundannahmen im Denken der Leute, was da sozusagen sich festgesetzt hat.

01:11:07: Und wenn man diese Grundüberzeugungen verändert, kollektiv dann wird sich alles zum Besseren wenden nicht?

01:11:17: Es ist eine Variante dieses personenorientierten Interventionsrepetuars.

01:11:27: Natürlich können dahinter unternehmenskulturelle Gegebenheiten gemeint sein, dass bestimmte Grundannahmen das Miteinander in einer Organisation letztlich steuert.

01:11:53: auch ein ganz bestimmtes Beharrungsvermögen oder eine gewisse Innovationsfeindlichkeit und der ähnliche Dinge, die sich halt über die Jahre als kulturelle Überzeugungssetz gefestigt haben.

01:12:12: Wenn das adressiert wird mit dem Begriff Mindset, dann kann da schon... Aber das muss man dann umsetzen.

01:12:18: Also übersetzen ja?

01:12:21: Dass man auf solche kulturelligen Gegemheiten auch und wie man die verändert, dass ist ja dann immer eine ganz spezielle Sache.

01:12:32: Ist wieder ein Podcast für sich.

01:12:35: Herr Professor Wilmer vielleicht eine ganz andere Frage.

01:12:38: Sie haben einen sehr spannenden Leben!

01:12:40: Ja, wenn Sie sich vorstellen, dass Sie ein Buch des Lebens schreiben, so Kapitel für Kapitel.

01:12:47: Welchen Zitel würden Sie Ihrem Buch des Lebens geben?

01:12:53: Naja... Wenn Sie jetzt meinen welche Überschrift ich finden würde für mein existenzielles Engagement, wofür ich mich eingesetzt habe.

01:13:12: Ich verstehe Sie da richtig.

01:13:15: Ja das heißt viele schreiben ihr eigenes Buch des Lebens durch eigenes Handeln, durch die Familie, durch Spitzigen und durch Werte was einem wichtig ist.

01:13:27: eine Dame hat gesagt für mich ist Verbindung mein Zitel des Lebens.

01:13:32: ja hier war das extrem wichtig.

01:13:34: deswegen sie können so wie er sich mit ihnen risoniert hat, bescheiden.

01:13:42: Also mich hat in diesem halben Jahrhundert seit ich eben im Themenfeld, Organisationsentwickler und Führung und Organisationen unterwegs bin, hat mich im Wesentlichen angetrieben, mit zu helfen dass diese extrem komplexen Gebilde die unsere Gesellschaft in dieser ganzen Arbeitsteilung mit Leistungen versorgen.

01:14:07: das die so weiterentwickelt werden können, dass auch die Beteiligten diese Organisationen als Ort ihrer persönlichen Entfaltung und persönlichen Weiterentwicklung sehen können.

01:14:21: Und sodass sie dort mit Engagement ihr ganzes Energie für die Leistungsfähigkeit der Organisation einbringen können.

01:14:30: also dafür habe ich in all den Jahrzehnten meine Energie zu mobilisieren versucht.

01:14:39: Sehr schön, sehr schön!

01:14:41: Herr Professor, wenn man gibt es ein Buch das Sie in Ihrem Leben sehr stark geprägt hat?

01:14:48: Ja, das waren viele Bücher.

01:14:50: also das hat begonnen mit dem Buch von Paradoxon und Gegenparadoxon der Meilen der Schule dass die Arbeiten von Niklas Luhmann, soziale Systeme, Organisationen und Entscheidungen, Gesellschaft der Gesellschaft.

01:15:19: Die arbeiten von Heinz von Förster-Sicht und also die Kibernetik zweiter Ordnung.

01:15:28: Ja... Also das ist eine Vielzahl vom Büchern!

01:15:32: Ich kam da keines.

01:15:35: Die Arbeiten von Dirk Becker, mit dem ich viele Jahre auch zusammengewirkt habe.

01:15:42: Und Herr Professor Wimmer, wenn Sie einen Ratschlag als besten Ratschlag Ihres Lebens bezeichnen würden... Was wäre das?

01:15:51: Ja, das ist ein Prinzip, dass auf den Heinz von Förster zurückgeht.

01:15:59: Der ihm gesagt hat, entscheide immer so, Sie sind

01:16:12: der zweite, das in den letzten zehn Folgen so etwas nennt.

01:16:18: Davor hat das Professor Jene Wein ... Ja?

01:16:20: Aufgenommen, ja und erwähnt.

01:16:22: Und ich habe das ehrlich gesagt anders kennengelernt von Professor Dr.

01:16:28: Dörner erfahren als Effizienzkonvergenz.

01:16:32: Er sagte mit einem Schritt nach vorne versuch die Anzahl der Optionen zu erhöhen und nicht zu reduzieren.

01:16:39: Aber es ist eine andere Formulierung.

01:16:41: Absolut!

01:16:42: Ja, ja, nahe mit Prof.

01:16:44: bin ich seit jetzt fast vierzeig Jahren eng verbunden.

01:16:48: Echt?

01:16:49: Also klein ist die Welt, Herr Professor.

01:16:50: Er

01:16:51: war einer der ersten Gäste bei uns weil sein Buch Die Logie des Misslingens das natürlich auch exzellentes Beispiel dafür um die Komplexität und Entscheidungswege in einem komplexen System zu verstehen und auch Demut zu lernen.

01:17:11: Genau!

01:17:13: Nein, das Thema der Komplexitätsbearbeitung kann man mit dieser Brille, die uns der Titatörner zur Verfügung gestellt hat wunderbar.

01:17:25: Super!

01:17:26: Und Herr Professor, immer die abschließende Frage – was ist für Sie das in des Lebens?

01:17:32: Ja, das ist eine höchstexistenzielle Frage, die natürlich jeder für sich in irgendeiner Weise beantworten kann und muss, ja.

01:17:45: Also ob man jetzt einen religiösen Hintergrund hat oder den gerade nicht hat oder einem buddhistischen

01:17:57: usw.,

01:17:57: dass je nachdem ich für mich sehe weil ich eben glaube das sozusagen das Leben einer sozusagen ungesteuerten Evolution ausgesetzt ist, mit all den Risiken die wir auch gerade jetzt wieder erleben.

01:18:24: und von daher ist zumindest meine innere Grundhaltung wofür ich einen Beitrag Eine Sinnhaftigkeit für mein eigenes Leben.

01:18:39: Sie ist in diesen ungesteuerten, geflächtevolutionären Entwicklungen... einen ganz kleinen Beitrag zu leisten, dass dort wo ich wirksam werde die Menschen ein häufig sicheres und wohl agierendes Leben führen können.

01:19:02: Also da einem Beitrag zur Leisten in aller Bescheidenheit.

01:19:11: Ich hoffe, dass wir dazu was beigetragen haben mit Ihrem Gespräch Herr Prof.

01:19:15: und das für viele Zuführer da ein Teil Impulse dabei waren sie deren Leben ins Spielräum und vergrößert vielleicht.

01:19:24: Ich danke Ihnen herzlich für ein wunderbares Gespräch!

01:19:26: Das war mir eine große Freude und Dr.

01:19:28: Grabo hat nicht zu viel versprochen.

01:19:30: Fein ich bedanke mich für dieses wunderbare Vis-à-Vis Michaelov sympathischen Fragen, die uns doch miteinander durch dieses schöne Gespräch geführt haben.

01:19:46: Vielen herzlichen Dank!